要因1：原価が見えていない
最も多い要因です。いくら上がったかを説明できないと、交渉のテーブルにつけません。
「なんとなく苦しい」では、相手は動きません。「主原料が◯%上がり、1個あたり◯円の原価増になっている」と示せて初めて、話が始まります。
対策
品目別の原価計算を整備する。これが出発点です。原価計算を始めるをご覧ください。
完璧である必要はありません。主力10品目でも、交渉の材料としては十分機能します。
要因2：1社への依存度が高い
売上の半分以上を1社が占めていると、断られたら終わりという状況になります。この構造では、対等な交渉は成立しません。
特にPB・OEM専業の工場では、この問題が深刻です。
対策
短期では解決しません。3〜5年かけて構成を変える計画が必要です。
- 粗利率の高い取引先を伸ばす
- 性質の違う販路を1つ試す
- 自社ブランドを持つ
PB・OEM依存からの脱却と新しい販路の開き方をご覧ください。
要因3：代替されやすい
「他社でも作れる」商品ばかりだと、値上げを求めた瞬間に切り替えられます。
対策
- 設備の優位性：他社が持たない設備で作れる商品を増やす
- 品質・衛生の水準：監査を通っている、認証を持っている
- 小回りの利き方：小ロット、短納期、緊急対応
- 開発力：相手の要望に応じた商品を提案できる
4番目が最も効きます。言われたものを作るだけの関係から、一緒に商品を作る関係になれば、切り替えのコストが上がります。商品開発の進め方をご覧ください。
要因4：長年の関係が壁になる
「先代の代からお世話になっている」「ここまで育ててもらった」。この感情が、交渉を難しくします。
ただし、取引先の担当者は数年で交代します。相手にとっては、必ずしも同じ重みの関係ではありません。
対策
- 関係と条件を分けて考える
- 「継続的な供給のために必要」という枠組みで話す
- 経営者交代のタイミングを使う
代替わりは、この壁を越えられる数少ない機会です。価格改定の交渉をご覧ください。
要因5：交渉の場そのものがない
年に一度の価格見直しの機会がない。担当者と会う機会が少ない。契約書に価格改定の規定がない。
対策
- 契約書に価格協議の規定を入れる（原材料が一定以上変動した場合に協議する）
- 定期的な面談の機会を作る
- 年に一度、原価の状況を共有する（値上げ要求とは別に）
1番目が有効です。規定があれば、それを根拠に協議を申し入れられます。契約書の棚卸しをご覧ください。
共通する構造
5つの要因を並べると、共通点が見えます。いずれも「準備」と「構造」の問題であり、交渉当日の話術の問題ではありません。
- 原価が見える → 材料がある
- 依存度が低い → 断られても致命傷にならない
- 代替されにくい → 切り替えコストが相手にある
- 感情を切り離せる → 条件の話ができる
- 協議の枠組みがある → 話す機会がある
優先順位
すべてを同時には変えられません。次の順で取り組んでください。
- 原価を見えるようにする（数か月でできる）
- 契約に協議の規定を入れる（更新の機会に）
- 自助努力の実績を作る（歩留まり、ロス、段取り）
- 販路を広げる（数年かかる）
- 代替されにくい商品を作る（数年かかる）
1〜3は1年以内にできます。ここまでやれば、交渉の材料は揃います。
承継・M&Aへの影響
価格転嫁ができていない会社は、粗利率が低く、評価も下がります。
逆に、「原材料高の局面で価格改定を実現した実績」は、買い手から高く評価されます。その会社に交渉力があることの証明だからです。
買い手は食品工場の何を見ているかと売る前の1年でできる企業価値の上げ方をご覧ください。