なぜ構成が評価に効くのか

買い手が見ているのは、「引き継いだ後もこの売上が続くか」です。1社への依存度が高いと、次のリスクが生じます。

  • その1社の方針転換で、売上の大半が一度に消える
  • 価格交渉で不利な立場に置かれ続ける
  • 経営者が代わることを理由に、取引を見直される可能性がある
  • チェンジオブコントロール条項があれば、同意が取引の前提になる

特に4番目は、M&Aの成立可否そのものに関わります。取引先の同意をご覧ください。

目安となる構成比

明確な基準があるわけではありませんが、実務上は次のように見られます。

最大取引先の構成比評価への影響
20%未満分散しており、リスクは小さい
20〜40%やや高いが、許容範囲とされることが多い
40〜60%依存が高い。理由と継続性の説明が必要
60%以上評価に明確に影響。候補も絞られる

ただし、依存度が高くても評価が下がらない場合があります。次で説明します。

依存度が高くても評価されるケース

1. 取引が長期にわたり安定している

20年30年と継続し、双方に代替が効かない関係になっている場合。特に、自社しか作れない仕様で受注しているなら、切り替えは容易ではありません。

2. 契約で保護されている

最低数量の保証、長期の基本契約、専用設備への投資に関する取り決め。これらがあれば、リスクは限定されます。

3. 買い手がその取引先を望んでいる

買い手にとって、その取引先の口座を得ることが買収の目的であれば、依存度の高さは逆に価値になります。大手量販店やコンビニの口座は、新規に開くのが難しいためです。

それでも改善すべき理由

上の例外があっても、構成の改善には取り組む価値があります。理由は、依存度が高い会社は価格交渉ができないからです。

原材料が上がっても値上げを言い出せない。その結果、粗利が薄くなり、調整後利益が減る。結局は評価額に跳ね返ります。価格転嫁できない会社に共通することをご覧ください。

改善の手順

手順1：現状を数字にする

取引先別の売上と粗利を、上位10社まで並べます。売上構成比と粗利構成比を分けて見ることが重要です。

売上は大きいが粗利が薄い先、売上は小さいが粗利率が高い先。これが見えると、次の一手が決まります。

手順2：粗利率の高い先を伸ばす

新規開拓より、まず既存の取引を深掘りするほうが早く効きます。粗利率の高い取引先に、扱ってもらえる品目を増やせないかを検討します。

手順3：新しい販路を1つ試す

いきなり構成を変えるのは無理です。まず1つ、性質の違う販路を試します。

  • 業務用（外食・給食）
  • 小売（量販店のPB以外の棚）
  • 直販・EC
  • 地域の小売店・道の駅
  • 他地域の卸

販路ごとの粗利と手間の違いは直販・EC・卸の粗利を比べるで扱っています。

手順4：自社ブランドを持つ

時間はかかりますが、最も効果の大きい打ち手です。PB・OEM中心の会社が自社ブランドを持つと、粗利率も交渉力も変わります。自社ブランドの評価とPB・OEM依存からの脱却をご覧ください。

どれくらい時間がかかるか

正直なところ、構成比を大きく変えるには3〜5年かかります。1年では、粗利率の改善や新規販路の試行までが現実的な範囲です。

だからこそ、承継やM&Aを考え始めた早い段階で着手する価値があります。売る前の1年でできる企業価値の上げ方で優先順位を整理しています。

説明で補える部分もある

構成を変えられない場合でも、依存の理由と継続性を説明できるだけで印象は変わります。

  • 取引年数と、その間の受注の推移
  • 自社が担っている役割（他社では代替が難しい理由）
  • 契約上の保護
  • 担当者との関係の深さ
  • 過去の価格改定の実績

資料として整理しておいてください。