PMIの進め方｜食品工場で最初の100日

PMIとは

Post Merger Integration の略で、M&A後の統合作業のことです。制度、システム、組織、業務のやり方をどう合わせていくかを進めます。

食品製造業のPMIには、他業種と違う優先順位があります。製造が止まらないこと、品質が落ちないことが何よりも優先されるからです。

制度やシステムの統合を最初に持ってくると、現場が混乱します。急がなくてよいものを後ろに置くのが原則です。

PMIで最も避けたいのは、キーパーソンの離職です。特に食品工場では、配合や工程の判断を担う人が抜けると製造そのものが揺らぎます。

最初の30日でやること。

この時期に制度変更を打ち出さないことが重要です。給与体系や評価制度をすぐに統合しようとすると、不安が一気に高まります。従業員への説明を参照してください。

食品製造業に固有の最優先事項です。

記録が途切れると、後から取り返せません。担当者が代わる場合でも、運用そのものは止めないでください。衛生管理の記録の残し方と取引先の工場監査をご覧ください。

30日を過ぎたら、数字の把握に入ります。買収監査で得た情報と、実際の運用にはずれがあります。

ここで判明した課題が、その後の改善計画の材料になります。品目別採算の作り方を参照してください。

通知は済んでいても、関係の維持はこれからです。

取引先が最も気にするのは供給の継続性です。取引先との関係を切らさない引き継ぎにまとめています。

60日を過ぎたら、統合の設計に入ります。ただし実施は段階的にします。

労働条件の統合は特に慎重に進める必要があります。不利益な変更には手続き上の制約があります。M&A後の労働条件をどう揃えるかをご覧ください。

先代が一定期間残る場合、PMIでの役割を明確にしておきます。取引先への同行、技術的な相談への対応が中心で、製造現場への直接の指示や人事への関与は避けるのが原則です。

承継直後の注意点と共通します。承継直後にやってはいけないこともあわせてご覧ください。

契約書に署名した日が終わりではありません。従業員から見れば、そこが始まりです。成約後にまずやることを並べます。

3番目には期限があります。成約の高揚感で後回しにすると、操業に関わります。