どこまで細かくするか

最も多い質問です。答えは「意思決定に必要な粒度まで」です。

粒度の選択肢

  • 品目別：商品ごと（基本の粒度）
  • 品目 × 取引先別：同じ商品でも取引先で価格が違う場合
  • 品目 × 規格別：内容量やパッケージが違う場合
  • ライン別：どのラインが稼いでいるか
  • ロット別：日々の変動を見る場合

食品工場では、「品目 × 取引先」まで分けると実態が見えることが多くあります。同じ惣菜でも、量販店向けとコンビニ向けで価格も荷姿も違うためです。

細かくしすぎる弊害

  • データ収集の負担が増え、続かない
  • 配賦の精度が上がらず、かえって実態からずれる
  • 数字が多すぎて、判断に使えない

まず品目別から始め、必要に応じて分けるのが実務的です。

見るべき2つの利益

限界利益

売価から変動費（原材料費、包材費、その品目を作るのに直接かかる労務費）を引いたもの。

この品目を1つ作ると、いくら会社に残るか。受注を受けるかどうかの判断に使います。

営業利益

限界利益から、配賦した固定費（設備の減価償却、間接人件費、家賃）を引いたもの。

その品目が全体としてどれだけ会社に貢献しているか。品目構成を考えるときに使います。

使い分けの例

状況判断
限界利益がプラス、営業利益がマイナス稼働を埋めるなら受ける価値あり。ただし値上げの対象
限界利益がマイナス作れば作るほど損。撤退か値上げが必要
両方プラス伸ばす対象

この区別を知らずに「赤字だからやめる」と判断すると、かえって利益が減ります。固定費は品目をやめても消えないためです。儲からない商品をやめるをご覧ください。

採算表の項目

区分項目
売上売価（取引先別）
販売数量
変動費原材料費（歩留まりを織り込む）
包装資材費
直接労務費
外注加工費
固定費設備の減価償却費
間接人件費
光熱費（一部は変動費）
工場の賃料・保険料

光熱費の扱いに注意してください。加熱・冷却は生産量に比例する部分があるため、一部を変動費として扱うほうが実態に近づきます。

食品工場で織り込むべきもの

1. 歩留まり

配合表どおりの量では、実際の原価は出ません。ロスを含めた実際の投入量で計算してください。

歩留まりが5%違えば、原材料費も5%違います。歩留まりとロスの改善をご覧ください。

2. 段取り替え時間

品目を切り替えるたびに、洗浄・調整の時間がかかります。この時間を、どの品目の負担にするかが採算に影響します。

ロットが小さい品目ほど、段取りの負担が重くなります。段取り替え時間の短縮をご覧ください。

3. 廃棄ロス

返品、期限切れ、規格外。これらを品目別に把握すると、実質的な採算が変わります。

4. 販売関連の費用

センターフィー、販促協賛金、返品、配送費。売上から実質的に引かれているものを採算に反映してください。

これを入れると、見かけの粗利率と実態が大きく違うことが分かる場合があります。物流費の見直しをご覧ください。

作った後の使い方

1. 品目を3つに仕分ける

  • 伸ばす：営業利益が出ていて、まだ増やせる
  • 維持する：限界利益は出ており、稼働を埋めている
  • 見直す：限界利益が薄い、またはマイナス

2. 「見直す」品目に対応する

  1. まず値上げを交渉する
  2. 原価を下げられないか検討する（配合、工程、仕入先）
  3. それでも駄目なら撤退を検討する

いきなり撤退を検討しないでください。稼働が空くと、残った品目の固定費負担が増えます。

3. 更新の頻度を決める

月次で実績を反映するのが理想ですが、四半期に一度でも十分機能します。原材料の価格が動いたときは、その都度更新してください。

承継・M&Aでの価値

品目別採算が整備されている会社は、買い手からの評価が明確に変わります。統合後の計画を作るために必要な情報だからです。

また、後継者が値決めをできるようになります。買い手は食品工場の何を見ているかをご覧ください。