不足の四つの要因

1. 高齢化と退職期

運送業のドライバーは、他業種と比べて年齢層が高い傾向にあります。長く支えてきた世代が退職期に入り、そのまま人数が減っていきます。

この流れは、これから数年で加速します。今の人数が維持できる前提で計画を立てないでください。年齢構成の偏りをどう直すかをご覧ください。

2. 免許制度の変化

普通免許で運転できる車両の範囲は、段階的に見直されてきました。その結果、若い世代ほど、追加で免許を取らなければ乗れる車が限られます。

免許取得には費用と時間がかかるため、これが参入の壁になっています。会社が支援するかどうかが、採用の間口を大きく左右します。免許取得支援制度のつくり方をご覧ください。

3. 労働環境

  • 拘束時間が長い
  • 泊まりがある
  • 荷役作業の負担
  • 休みが取りにくい

これらは規制強化によって改善方向にありますが、イメージが変わるには時間がかかります。

4. 賃金水準

労働時間が長いわりに、時間あたりの賃金が高くない——という状況が続いてきました。他業種との比較で選ばれなくなっています。

賃金を上げるには運賃を上げるしかありません。採用の問題は、最終的に運賃の問題です。「標準的な運賃」の使い方をご覧ください。

四つのうち、個社の努力で動かせるのは三つ目と四つ目です。高齢化も免許の制度も、自社では変えられません。だから、労働環境と賃金に力を注ぐことになります。

ただし、賃金を上げるには原資が要ります。原資は運賃から来ます。だから、採用の話は運賃の話につながっていきます。この順序を理解しておかないと、採用の努力だけを続けて疲弊します。

労働環境については、費用をかけずに変えられる部分もあります。休憩の場所を整える、無理な運行を減らす、荷役の負担を軽くする方法を考える。どれも大きな投資は要りません。

免許の支援については、費用がかかりますが、採用の間口を広げる効果は大きくなります。取得の費用を出す仕組みを持つ会社は、経験のない人にとって入る理由になります。

規制強化が不足を加速させた面

労働時間の規制は、ドライバーの労働環境を改善する一方で、1人あたりの輸送量を減らします。同じ荷物を運ぶのに、より多くの人が必要になります。

つまり、人が減っているのに、必要な人数は増えているという構造です。時間外労働の上限規制への対応をご覧ください。

この構造は、自社の数字でも確かめられます。規制への対応を進める前と後で、一台あたり、一人あたりの輸送量がどう変わったか。減っているなら、その分を埋める必要があります。

埋める方法は、人を増やすか、一運行あたりの効率を上げるか、受ける量を減らすかのいずれかです。人が増やせないなら、後の二つになります。

効率を上げる余地は、たいてい待機と空車にあります。待たされている時間、荷物を積まずに走っている距離。ここを減らせれば、同じ人数でも運べる量が戻ります。

需要側の変化

荷物は増え、人は減る。この差が、不足の実感につながっています。

この変化は、必要な人の数を押し上げます。同じ重さの荷物でも、小口で件数が多ければ、それだけ手間も時間もかかるためです。

だから、受ける仕事の性質が変わってきているなら、必要な人員も見直す必要があります。以前と同じ人数で回る前提でいると、無理が現場に出ます。

件数あたりの単価が、この手間に見合っているかも確認する価値があります。重量では同じでも、手間が違えば原価も違います。

個社で変えられること

領域できること
採用の間口未経験者の受け入れ、免許支援、女性・シニアの活用
労働環境泊まりを減らす（中継輸送）、荷役の軽減、休憩施設
定着教育体制、配車の公平性、評価制度
賃金運賃改定を原資にした引き上げ
生産性実働率・実車率の改善、荷待ち削減

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この表の五つは、どれも時間がかかります。だから、一度に全部を始めるより、順序を決めて進めるほうが現実的です。

順序を決めるときは、今いちばん困っている部分から入ります。採れないのが問題なら間口を広げる取り組みから、辞められるのが問題なら定着の取り組みからです。

ただし、定着のほうが優先度は高いと考えるべき場面が多いでしょう。採っても辞められれば、採用の努力が無駄になります。しかも、辞める人が出る職場は、噂として伝わります。

定着に効くのは、大きな制度より日々の扱いです。配車が公平か、話を聞いてもらえるか、評価の基準がわかるか。こうした部分が、辞めるかどうかを分けます。

個社で変えられないこと

  • 労働人口そのものの減少
  • 免許制度
  • 業界全体のイメージ
  • 他業種との賃金競争の構造

変えられないことに時間を使わないことも重要です。

変えられないことに時間を使わないというのは、諦めるという意味ではありません。前提として受け入れ、その上で何ができるかを考えるということです。

たとえば、業界のイメージは個社では変えられませんが、自社で働く人がどう感じているかは変えられます。今いる人が「ここは働きやすい」と周りに話せば、それが採用につながることがあります。

紹介による採用が有効なのは、この理由からです。今いる人が納得していなければ、誰も紹介しません。逆に、紹介が出る会社は、それ自体が働きやすさの証明になります。

採れない前提での経営

「そのうち採れる」という前提を捨てると、打ち手が変わります。

この前提に立つと、判断の基準が変わります。仕事を増やすことより、今いる人でどれだけ稼げるかを見るようになります。

だから、まず今の仕事を採算で並べてください。人と車を使っている割に残らない仕事があれば、それを続ける理由を考え直すことになります。断れば、その人と車を別の仕事に回せます。

生産性を上げる取り組みも、この前提では意味が変わります。同じ人数でより多く運べるようになれば、採れない状況でも売上を保てます。空車の距離を減らす、荷待ちを減らす、無駄な移動を減らす。

傭車や利用運送を使う判断も、この延長にあります。自社で持てる人と車には限りがあるため、外の力を借りて受ける。ただし、その形で受けるには登録が要る場合があります。制度の要件は確認してください。

それでも足りない場合

人が確保できない状態が続けば、事業は縮小せざるを得ません。その前に、次を検討する価値があります。

ドライバーが減ってからでは、会社の価値も下がります。 人がいるうちに判断するほうが、選択肢は多くなります。

この判断で難しいのは、まだ回っているうちは決めにくいことです。今日の運行は回っているのだから、来年考えればよいと思ってしまいます。

だから、判断の基準を先に決めておくことをおすすめします。人員が何人を下回ったら、あるいは平均年齢が何歳を超えたら、その時点で検討する。基準があれば、感情に流されずに判断できます。

採用の間口をどこまで広げるか

経験者だけを探していると、母数が限られます。同じ人材を同業で取り合う形になり、条件を上げ続けることになります。

だから、経験のない人を受け入れる体制を作ることが、現実的な選択になります。ただし、受け入れるだけでは続きません。育てる仕組みが要ります。

仕組みとして必要なのは、最初の数か月をどう過ごしてもらうかの計画です。誰が教え、何をどの順で教え、いつから一人で走らせるか。これが決まっていないと、放置される時間が生まれ、辞める理由になります。

年配の人や女性を受け入れる場合も、同じことが言えます。何が障害になっているかを具体的に確かめ、取り除けるものから取り除く。設備の話もあれば、運行の組み方の話もあります。

間口を広げると、教える手間は増えます。この手間を誰が担うかを決めておかないと、現場の負担だけが増えます。

辞める理由を集める

定着の取り組みを始めるとき、何から手をつけるかは会社によって違います。だから、辞めた人の理由を集めることが出発点になります。

聞きにくい場面ですが、聞かなければわかりません。次の仕事のことを気にせずに話せる時期に、率直に聞いてみてください。何が不満だったか、どうであれば続けられたか。

集めてみると、想定と違う理由が出てくることがあります。給料だと思っていたら、配車の不公平だった。労働時間だと思っていたら、人間関係だった。原因が違えば、打つ手も違います。

理由を記録として残していけば、傾向が見えます。特定の時期に辞める人が多い、特定の部門で多い。傾向がわかると、対策の的も絞れます。

今いる人に長く働いてもらう

採れない前提に立つなら、今いる人の価値は上がります。特に、経験があり、現場を知り、荷主にも顔が利く人は代えが利きません。

だから、その人たちが働き続けられる条件を考える価値があります。体力の面で長距離が難しくなってきたなら、地場の運行に回す。運転が難しくなってきたなら、指導や管理の役割を用意する。

技能を残す仕組みも必要です。荷扱いのやり方、現場ごとの注意点、荷主との接し方。これらが文書や教育の形になっていれば、その人が退いた後も残ります。

技能を教える役割を任せることは、本人にとっての意味にもなります。長年やってきたことが評価され、次の世代に渡せる。これが働き続ける理由になることもあります。

それでも足りないときの判断

手を尽くしても人が確保できない状態が続けば、事業の規模を保てなくなります。この場合、判断すべきことがあります。

一つは、規模を縮小して続けるという選択です。受ける仕事を減らし、採算の良いものに絞る。売上は落ちますが、利益は残せることがあります。

もう一つは、採用の力がある会社と一緒になるという選択です。単独では採れなくても、規模のある会社なら採れることがあります。従業員の雇用と荷主への責任を守る方法として、検討する価値があります。

どちらを選ぶにしても、人がいるうちに判断するほうが選択肢は多くなります。人が減ってから動くと、条件も限られます。

判断の材料としては、今後数年の人員の見通しが要ります。何歳の人が何人いて、何年後に何人になるか。この数字があれば、いつまでに決めるべきかも見えてきます。

賃金を上げる原資をどう作るか

採用の問題が最終的に運賃の問題になるというのは、原資がそこからしか出ないという意味です。だから、賃金を上げたいなら運賃の話を避けて通れません。

運賃を上げる材料としては、費用が上がっている事実を示すことになります。燃料、人件費、車両、保険。これらが数年でどれだけ上がったかを並べれば、事実として伝えられます。

ただし、それだけでは足りない場面もあります。相手にとって、こちらを選び続ける理由が要ります。人が定着していて品質が安定している、記録が整っていて安心して任せられる。こうした点が材料になります。

原資のもう一つの作り方は、採算の悪い仕事を減らすことです。同じ人数でより残る仕事に絞れば、賃金に回せる分が増えます。この判断には、荷主別の採算の数字が要ります。

上げた賃金は戻せません。だから、一時的な利益ではなく、続く形で原資を作れているかを確かめてから決めてください。

まとめ

ドライバー不足は、高齢化・免許制度・労働環境・賃金水準という構造的な要因によるもので、規制強化が必要人数を増やしたことも重なっています。個社で変えられるのは採用の間口・労働環境・定着・生産性です。「採れない前提」で経営を組み直すことが、現実的な出発点になります。