時間外労働の上限規制への対応｜運送会社の実務

二つの規制を分けて理解する

両方を満たす必要があります。具体的な時間数は改正されることがあるため、最新の基準を必ず確認してください。 ここでは対応の考え方を整理します。

何が難しいのか

運送業でこの規制への対応が難しい理由は、時間の多くが自社でコントロールできないことにあります。

• 荷待ち時間は荷主の都合で決まる
• 渋滞や天候で運行時間が変わる
• 納品時刻が指定されている
• ドライバーを増やしたくても採用できない

だからこそ、社内の努力だけでは限界があり、荷主との交渉が不可欠になります。

対応の五つの方向

1. 実態を把握する

すべての出発点です。誰が、どの運行で、どれだけ拘束されているか。デジタコと日報から集計してください。労働時間の把握方法をご覧ください。

「たぶん大丈夫」では対応できません。 数字で見ると、特定の路線・特定のドライバーに集中していることが分かります。

2. 荷待ち時間を減らす

最も効果が大きい領域です。

• 荷待ちの実態を荷主に示す（記録が根拠になります）
• 予約制・時間指定の導入を提案する
• 待機が長い荷主には待機料を求める
• 改善されない場合、取引条件の見直しを検討する

荷待ち時間の削減で具体的な進め方を整理しています。

3. 運行を見直す

• 中継輸送：長距離を分割し、日帰り運行にする
• ツーマン運行：ただしコストは増えます
• モーダルシフト：鉄道・海運との組み合わせ
• 路線の見直し：規制に収まらない運行を、条件変更するか撤退する

4. 要員を確保する

一人あたりの時間を減らすには、人を増やすしかない場面があります。ただし採用は簡単ではありません。ドライバー不足への対応、採用の完全ガイドをご覧ください。

5. 賃金制度を見直す

労働時間が減れば、歩合給中心の会社ではドライバーの収入が下がります。これが離職につながることがあります。

時間あたりの単価を上げる、固定部分を増やすといった見直しが必要になります。運賃の改定と連動させないと、会社が持ちません。歩合給の設計、「標準的な運賃」の使い方をご覧ください。

荷主との交渉が本丸

社内の工夫だけでは、必ず限界が来ます。次を荷主に伝えてください。

• 規制により、これまでの運行が継続できないこと
• 具体的にどの便・どの時刻が難しいか
• 荷待ち時間の実測データ
• 必要な条件変更（納品時刻、待機料、運賃）

データを示せるかどうかが、交渉の成否を分けます。 「厳しいので何とかしてほしい」では動きません。

対応できていない場合のリスク

• 行政処分：拘束時間の基準違反は監査での主要な指摘項目です（行政処分の種類と事業への影響）
• 未払残業代：長時間労働は、そのまま賃金の未払いにつながります（未払残業代が価格に与える影響）
• 事故のリスク：疲労は事故に直結します
• 採用への影響：長時間労働の会社は選ばれません
• M&Aでの減額：規制に適合していない運行は、買収後の是正コストとして評価されます

規制対応は競争力にもなる

後ろ向きに捉えられがちですが、次の面もあります。

• 労働時間が適正な会社は、採用で有利になります
• 荷待ちが減れば、実働時間あたりの生産性が上がります
• 運賃改定の実績は、M&Aで評価されます（運賃改定の実績が評価される理由）
• 規制に適合できない同業が撤退すれば、荷物が集まる可能性があります

進め方

1. 実態を集計する（1か月）
2. 規制に収まらない運行を特定する
3. 社内で対応できる分を改善する（配車、中継、要員）
4. 残った分を荷主と交渉する（データを持って）
5. 賃金制度への影響を試算し、必要なら見直す
6. 運賃改定とセットで進める

どの運行が収まらないかを特定する

実態を集計して規制に収まらない運行を特定すると書きました。この作業の進め方を具体的にします。

集計は、人ごとと運行ごとの両方で出してください。人ごとに見ると誰に負担が集中しているかが分かり、運行ごとに見るとどの便に無理があるかが分かります。原因が人の配置にあるのか、運行そのものにあるのかで、対策が変わります。

そして、超えている運行については、時間の内訳を見てください。走っている時間が長いのか、待っている時間が長いのか、作業の時間が長いのか。内訳によって、打てる手がまったく違います。

走行の時間が長い場合は、運行の組み方の問題です。中継や分割を検討することになります。待機が長い場合は、荷主との話になります。作業が長い場合は、範囲の見直しです。

あわせて、超えている頻度も見てください。毎回超えているのか、月に数回なのか。常態化しているなら運行そのものを変える必要がありますが、たまにであれば運用で吸収できる場合があります。

この特定ができれば、荷主に示す材料もそのまま揃います。どの便が、どういう理由で難しいのかを具体的に説明できます。

配車の段階で防ぐ仕組み

走った後に超えていたと分かっても手遅れです。配車の段階で防ぐ仕組みを、どう作るかを示します。

必要なのは、その月の累計が見える状態です。誰が今どれだけ働いているか。この情報がなければ、次の運行を割り当てるときの判断ができません。

表示は簡単なもので構いません。人ごとに、今月の累計と、残りの余裕。信号のように色分けする形でも十分です。細かい数字より、一目で分かることが重要です。

そして、判断の基準を決めてください。この水準を超えたら割り当てを控える、この水準なら要確認。担当者が自分で判断できる線があれば、そのつど相談しなくて済みます。

あわせて、割り当てられなくなった仕事をどうするかも決めてください。他の人に回す、傭車に出す、断る。この選択肢が用意されていないと、結局は基準を超えて割り当てることになります。

断る判断が必要になる場面が出てきます。ここで断れる会社になっているかどうかが、規制対応の実質になります。

収入が下がることへの手当て

労働時間が減れば歩合中心の会社では収入が下がると書きました。ここは離職に直結するため、先回りが必要です。

まず、影響を試算してください。時間が減った場合に、誰の収入がどれだけ変わるか。全体の平均ではなく、個人ごとに出す必要があります。影響の出方は、働き方によって大きく違います。

次に、どこで補うかを決めてください。時間あたりの単価を上げる、固定の部分を増やす、手当を新設する。いずれも人件費の総額に影響するため、運賃の側と合わせて考える必要があります。

そして、伝える順序が重要です。時間を減らす話だけを先に伝えると、収入が減ることへの不安が広がります。時間の見直しと、賃金の手当てをセットで示してください。

あわせて、時間が減ることの意味も伝えてください。休息が確保できる、体調を維持しやすい、長く働き続けられる。これは本人にとっての利点です。

それでも、収入が下がる人が出る場合はあります。その場合は正面から伝え、経過措置を検討してください。隠して後から分かるほうが、はるかに大きな不信を生みます。

荷主に伝える順序

データを示せるかどうかが交渉の成否を分けると書きました。伝え方の順序も、結果を左右します。

最初に伝えるのは、取引を続けたいという意思です。規制の話から入ると、できない理由を並べているように聞こえます。続けるために条件を相談したい、という立て付けにしてください。

次に、具体的にどの便が難しいかを示します。全体として厳しいという話ではなく、この曜日のこの便が、この時刻の指定では収まらない。具体的であるほど、相手も検討できます。

そして、実測のデータを示します。到着から作業開始までの時間、作業の時間、全体の拘束時間。数字があると、事実の確認から話が始まります。

最後に、必要な変更を示してください。ここで複数の選択肢を出すことが重要です。時刻を変える、待機を短くする、便を分ける、運賃を見直す。相手が選べる形にすると、話が進みます。

そして、応じてもらえない場合にどうなるかも、静かに伝えてください。脅しではなく、運行が組めなくなるという事実として伝えます。

中継やツーマンを検討するとき

運行を見直す方法として、中継輸送やツーマン運行を挙げました。導入を検討するときの見方を整理します。

中継は、長距離を分割して日帰りの運行にする方法です。拘束時間が収まるだけでなく、乗務する人が自宅に帰れるという利点があります。定着の面でも効きます。

ただし、受け渡しの場所と時間の設計が要ります。二つの運行がうまく噛み合わなければ、待ち時間が生まれて逆効果になります。まず一つの路線で試してください。

相手が必要になる場合は、同業との連携が入口になります。互いに片道ずつ担う形なら、双方の拘束時間が収まります。

ツーマン運行は、確実に時間を延ばせますが、人件費が二人分かかります。運賃がそれに見合うかを先に計算してください。合わないなら、運賃の交渉とセットで進める必要があります。

そして、どの方法も一部の運行にしか使えません。全体を一つの方法で解決しようとせず、運行ごとに合う方法を当ててください。

採用が追いつかない場合の順序

人を増やすしかない場面があるが採用は簡単ではないと書きました。採用が追いつかない前提で、何から手をつけるかを整理します。

最初にやるのは、今いる人の時間の使い方を見直すことです。待機、作業、回送。運行以外の時間を減らせれば、同じ人数でも運べる量が増えます。

次に、辞めさせないことです。採用より、定着のほうが確実で早い対策になります。長時間労働が理由で辞める人がいるなら、規制対応そのものが定着の施策になります。

そして、受注の側を調整することです。人が確保できるまでの間、量を絞る判断が必要になる場合があります。受けきれない量を抱えたまま基準を守ろうとすると、どこかに無理が出ます。

傭車や協力会社の活用も、当面の手段になります。ただし、比率が上がりすぎると別の問題が生じるため、期限と割合の目安を決めてください。

採用そのものは、時間をかけて並行して進めてください。短期の解決策としては、あてにできません。

取り組みを記録として残す

規制対応は競争力にもなると書きました。ただし、取り組んだことが伝わらなければ、評価にはつながりません。

残しておきたいのは、実態の集計、超過していた運行とその原因、行った対策、そして結果です。この流れが記録されていれば、取り組みの実体が示せます。

荷主との交渉の記録も残してください。いつ、どの便について、どう申し入れ、どう変わったか。条件が変わった実績は、他の荷主との交渉でも使えます。

あわせて、収まらない運行が残っている場合、それも記録してください。何が障害で、次に何をする予定か。課題が残っていること自体は珍しくありません。把握しているかどうかが問われます。

この記録は、監査の場面でも、承継の場面でも同じように使えます。用途ごとに作り直す必要はありません。

そして、半年に一度は更新してください。取り組みが止まっていることに、自分で気づける仕組みになります。

基準を確認する手順を決める

具体的な時間数は改正されることがあるため最新の基準を確認してくださいと書きました。確認そのものを、手順にしておくと安全です。

まず、確認する担当を決めてください。誰も見ていない状態だと、改正に気づかないまま古い基準で運用することになります。

次に、確認の時期を決めてください。年に一度、あるいは所属している団体からの案内があったとき。定期的に見る習慣がないと、必要な時期を逃します。

そして、確認した内容を社内の資料に反映してください。配車が使う基準の表、点呼の手順、記録の様式。基準が変われば、これらも変える必要があります。

あわせて、変更があった場合は現場に周知してください。管理する側だけが知っていても、日々の運行は変わりません。

解釈に迷う点は、自己流で決めないでください。所属している団体や行政の窓口、社会保険労務士に確認する。誤った解釈のまま運用すると、指摘を受けたときに全体の説明が崩れます。

まとめ

時間外労働の上限と、拘束時間・休息期間の基準は別の規制で、両方を満たす必要があります。具体的な時間数は改正されるため最新の基準を確認してください。実態の把握 → 社内改善 → 荷主交渉 → 賃金と運賃の見直し、という順序で進めるのが実務的です。

※ 本記事は一般的な考え方を整理したものです。労働時間・賃金に関する具体的な取扱いは、法令の改正や個別の労働条件、実際の運用によって異なります。是正を検討される際は、社会保険労務士等の専門家にご確認ください。