順序を逆にする

従来の考え方逆算の考え方
相場 → 運賃 → 残った分が利益必要利益 → 必要売上 → 必要単価
利益は結果利益は前提

この発想は、逆算経営の完全ガイドで述べている考え方を、値決めに適用したものです。

ステップ1：必要な利益を決める

会社として、年間いくらの利益が必要かを決めます。次を積み上げてください。

  • 借入の返済額（元金部分）
  • 車両更新の積立：年間何台、いくら必要か
  • 設備投資：システム、施設
  • 内部留保：不測の事態への備え
  • 税金：利益に対して発生します

車両更新の積立が抜けている会社が多くあります。トラックは必ず買い替えが必要です。減価償却費だけを見ていると、実際の更新費用に足りません。整備費と車両更新計画をご覧ください。

ステップ2：必要な売上を出す

必要売上 ＝ 固定費 ＋ 変動費 ＋ 必要利益

固定費（人件費、車両費、施設費、管理費）と変動費（燃料、高速代、傭車費）を把握したうえで、必要利益を乗せます。

ステップ3：車両1台あたりに落とす

1台あたり必要売上 ＝ 必要売上 ÷ 稼働可能な車両数

ここで「稼働可能な」とするのがポイントです。ドライバー不足で動かせない車両を分母に入れると、達成不可能な数字になります。実働率を上げるをご覧ください。

ステップ4：単価に落とす

1台あたりの年間必要売上を、稼働で割ります。

必要キロ単価 ＝ 1台あたり必要売上 ÷ 年間走行距離
必要時間単価 ＝ 1台あたり必要売上 ÷ 年間拘束時間

この二つの数字が、値決めの基準になります。キロ単価・時間単価の考え方をご覧ください。

受注判断への使い方

新しい依頼が来たとき、次を計算してください。

  1. その運行の距離と拘束時間
  2. 提示された運賃
  3. キロ単価・時間単価
  4. 必要単価と比較する
判定対応
必要単価を上回る受ける
やや下回る組み合わせ（帰り荷）で補えるか検討
大きく下回る条件を交渉する。無理なら断る
変動費も回収できない受けない

「断る基準」が明確になることが、この方法の最大の価値です。

断れる会社になる

基準がないと、目の前の売上に飛びついてしまいます。基準があれば、「この条件では受けられません」と根拠を持って言えます。

そして、断れる会社は交渉でも強くなります。運賃交渉の進め方と代替案をご覧ください。

既存の取引を点検する

必要単価が出たら、既存の取引をすべて当てはめてください。

  • 必要単価を上回っている取引
  • 下回っている取引
  • 大きく下回っている取引

3番目から順に、交渉または撤退の対象になります。赤字取引の見極めと撤退をご覧ください。

現実とのギャップ

計算した必要単価が、現在の水準を大きく上回ることがあります。その場合、次のいずれかが必要です。

ギャップが見えること自体が成果です。 見えなければ、何をすべきかも分かりません。

年1回見直す

人件費も燃料も車両価格も変わります。決算後に必要単価を計算し直すことを習慣にしてください。それが翌年の交渉方針になります。

M&Aでの意味

必要単価を持ち、それに基づいて受注判断をしている会社は、価格決定力がある会社と評価されます。買い手にとっては、買収後も利益が読める会社ということです。

評価が上がる会社の条件、EBITDA倍率で見る運送会社の価値をご覧ください。

必要利益を決めるときに抜けやすい項目

必要な利益を積み上げると書きました。実際に計算してみると、抜けやすい項目がいくつかあります。

最も多いのが、車両更新の積立です。この点は本文でも触れましたが、抜ける理由をもう少し補います。減価償却費は費用として計上されているため、すでに手当てされている気がします。しかし、償却が終わった車両については費用が発生しません。にもかかわらず、買い替えの資金は必要です。このずれが、資金の不足として表れます。

次に抜けやすいのが、賃金を上げるための原資です。人を確保できなければ運行が続きません。今の水準を維持する前提で計算すると、数年後に人がいなくなります。上げる分を、あらかじめ必要利益に入れてください。

三つ目が、設備や制度への対応にかかる費用です。安全に関わる装備、記録の電子化、労務の管理。これらは、必要になったときにまとまった支出になります。

四つ目が、税金です。利益を目標にすると、そこから税が引かれることを忘れがちです。手元に残したい額があるなら、税を含めた額を目標にする必要があります。

そして、これらを一度に全部積むと、達成不可能な数字になることがあります。その場合は、優先順位を付けて、何年かけて積み上げるかを決めてください。

稼働可能な車両数をどう数えるか

ドライバー不足で動かせない車両を分母に入れないと書きました。この判断が、計算の現実味を左右します。

まず、実際に乗る人がいる車両を数えてください。名義上は保有していても、乗務者がいなければ売上を生みません。

次に、整備で止まる日数を織り込んでください。一年を通じて稼働できる日数は、営業日数より少なくなります。車検、定期点検、突発の修理。過去の実績から、平均でどれだけ止まっているかを出してください。

そして、人の休みも入れてください。一人が乗る車両であれば、その人が休む日は動きません。複数で回す運用なら、稼働の日数は増えます。

この計算をすると、思っていたより稼働可能な日数が少ないことに気づきます。しかし、それが現実です。楽観的な分母で計算すると、必要単価が実際より低く出て、判断を誤ります。

逆に、この計算が稼働を上げる動機にもなります。分母が増えれば、一台あたりに必要な売上が下がるからです。採用と整備の改善が、数字にどう効くかが見えます。

季節の波をどう織り込むか

年間の数字から必要単価を出す方法を示しました。ただ、実務では月ごとの波があります。

年間で計算した必要単価は、平均の数字です。荷量の多い月にはこの水準を上回り、少ない月には下回る。年間で均せば足りている、という考え方になります。

問題は、少ない月に基準を下回る仕事を受け続けたときです。年間で均されるはずが、実際には下回ったままになります。

だから、閑散期の受注については、別の基準を持ってください。変動費を上回るかどうか、という下限です。この下限を割る仕事は、閑散期でも受けないと決めておきます。

そして、繁忙期には基準を上げる余地があります。車両が埋まっている時期は、条件のよい仕事を選べます。ここで基準を下げてしまうと、年間の目標に届きません。

月ごとの実績を、必要単価と並べて追ってください。どの月に届いていないかが分かれば、翌年の対策が具体的になります。

ギャップが大きすぎたとき

必要単価が現在の水準を大きく上回ることがあると書きました。この差が大きい場合の扱いを整理します。

まず、目標利益の内訳に戻ってください。すべてを一年で達成する必要があるかを見直します。車両更新の積立を数年かけて厚くする、設備投資を先送りする。優先順位を付ければ、当面の目標は下がります。

次に、分母を見直してください。稼働を上げられる余地があるなら、必要単価は下がります。実働率と実車率を上げることは、値上げと同じ効果を持ちます。

そして、費用の側も見てください。燃料、保険、整備、通信。一つひとつは小さくても、台数を掛けると差が出ます。

それでも差が埋まらないなら、事業の形そのものを見る必要があります。取引の構成、車両の台数、担っている仕事の種類。ここまで来ると、値決めの話ではなく、経営の方針の話になります。

ただし、差が見えたこと自体は成果です。見えないまま続けていれば、いずれ資金が尽きます。見えていれば、何年かけて何をするかを決められます。

基準を現場が使える形にする

断る基準が明確になることが最大の価値だと書きました。ただ、基準は社長の手元にあるだけでは働きません。

実際に依頼を受けるのは、配車の担当や電話に出た人です。その場で判断できなければ、「確認して折り返します」となり、時間がかかります。急ぎの依頼では、その間に他社に決まります。

だから、基準を早見の形にしてください。距離帯ごと、あるいは方面ごとに、一運行いくら以上なら受けてよいかを表にします。細かい計算をせずに判断できることが目的です。

あわせて、判断に迷う範囲も決めておいてください。この水準までは受けてよい、この水準を下回る場合は確認する。線が二本あると、その場での判断がしやすくなります。

そして、基準を下回る依頼を受けた場合の記録も残してください。理由を一言書くだけで足ります。後で振り返ると、例外がどれだけあるかが見えます。

例外が多すぎるなら、基準の水準が実態と合っていないか、受注の構造に問題があります。どちらにせよ、見直しの材料になります。

断ることの副作用に備える

断れる会社は交渉でも強くなると書きました。ただ、断ることには副作用もあります。備えておいてください。

一つは、依頼が来なくなることです。何度か断ると、相手の候補から外れます。それ自体は基準どおりですが、繁忙期に頼りたい相手だった場合には困ります。

だから、断るときの伝え方が重要になります。「今回は条件が合いませんが、こういう条件であれば対応できます」と、受けられる線を示してください。次の依頼につながります。

もう一つは、社内の不安です。車両が空いているのに断ると、現場は不安になります。基準の意味を説明しておいてください。安く受け続けると会社が続かない、という理由が共有されていれば、納得が得られます。

そして、断った分を埋める動きが必要です。基準を上げて断るだけでは、稼働が落ちます。開拓と、既存の取引の条件改善を並行して進めてください。

断る基準は、受注を減らすための道具ではありません。どの仕事に車両と人を使うかを選ぶための道具です。

年に一度の見直しをどう回すか

決算後に必要単価を計算し直すことを習慣にすると書きました。この作業を、実際に回すための段取りを示します。

時期は、決算の数字が固まった直後がよいでしょう。前期の実績が使えるため、費用の把握が正確になります。

手順は、前年に作った計算をそのまま使い、数字を入れ替えるだけにしてください。必要利益、固定費、変動費、稼働の見込み。項目は変わりません。

そのうえで、前年の必要単価と比べてください。上がっているなら、その差が交渉すべき額です。この差が、その年の方針になります。

あわせて、前年に立てた目標に届いたかを確認してください。届かなかった場合、単価が足りなかったのか、稼働が足りなかったのか、費用が増えたのか。原因が分かれば、翌年の重点が決まります。

そして、この結果を社内で共有してください。今年はどこに力を入れるのかが伝われば、日々の判断が揃います。数字を社長だけが持っていると、方針も伝わりません。

組み合わせで判断する場面

やや下回る依頼について、帰り荷で補えるか検討すると書きました。この判断を、その場でできるようにしておいてください。

判断の単位は、一運行ではなく一日です。その日の全体で必要な水準に届くかどうかを見ます。往路が基準を下回っても、復路と合わせて届くなら受ける価値があります。

ただし、復路が確定していない段階で受けるのは慎重にしてください。「たぶん帰り荷はある」という前提で受けて、実際には空で帰る。これが繰り返されると、基準そのものが形だけになります。

だから、組み合わせを前提に受ける場合は、条件を決めておいてください。復路が取れなかった場合にどうするか。その運行だけで見れば損になることを、受ける前に認識しておく必要があります。

そして、後から実績を確認してください。組み合わせで受けた運行が、実際に一日単位で基準に届いたか。届いていない運行が多いなら、その組み合わせは成立していません。

この確認をしないと、「組み合わせれば大丈夫」という言い方が、基準を下回る受注を正当化する言葉になってしまいます。

まとめ

必要利益（返済＋車両更新＋投資＋内部留保＋税金）から逆算し、必要売上、1台あたり必要売上、必要単価の順に落としてください。この基準があれば、受注の判断と断る根拠が明確になります。年1回、決算後に計算し直すことを習慣にしてください。