なぜ「原価が見えない」状態になるのか
多くの運送会社では、決算書の数字は分かっても、どの車両・どの荷主で利益が出ているかが分からないという状態になっています。理由は単純で、費用が会社全体でまとめて記録されているためです。
燃料費、修理費、タイヤ、保険、車検、減価償却、リース料、そしてドライバーの人件費。これらを車両ごとに割り当てていくと、同じように走っているつもりでも、車両ごとに収支がかなり違うことが見えてきます。
原価の作り方
厳密な原価計算をいきなり目指す必要はありません。まずは次の粒度で十分です。
- 車両ごとに費用を分ける：固定費（減価償却・リース・保険・税金）と変動費（燃料・修理・タイヤ・高速代）に分けて集計する
- 人件費を乗せる：その車両に乗務する人の賃金・社会保険料を割り当てる
- 稼働の実績を出す：月の実働日数、走行距離、実車距離
- 単位あたりの原価を出す：1日あたり／1kmあたりで、いくらかかっているかを算出する
ここまで出せば、「この仕事は1日いくら以上でなければ合わない」という基準が持てます。基準がある会社は、交渉のテーブルで強いのです。
実働率・実車率という視点
原価と並んで重要なのが、稼働の質です。車両が動いていない日（実働率の低下）や、荷物を積まずに走っている距離（実車率の低下）は、そのまま収益を圧迫します。
値上げ交渉が難しい相手であっても、帰り荷の確保や配車の組み替えによって、実質的な収益が改善することがあります。「単価を上げる」と「稼働を上げる」は、両方が打ち手です。
「標準的な運賃」の位置づけ
トラック運送事業については、国土交通大臣が告示した「標準的な運賃」があり、荷主との交渉における参考として活用されています。自社の原価と照らし合わせることで、現在の運賃水準がどの位置にあるかを客観的に示す材料になります。
ただし、告示された運賃がそのまま適用されるわけではありません。あくまで交渉の材料のひとつであり、最終的には自社の原価と実績に基づいた説明が必要です。制度の内容は改定されることがあるため、交渉に用いる際は最新の内容をご確認ください。
交渉の準備
交渉に臨む前に、次の3点を用意しておくと話が進みやすくなります。
- 数字：原価の内訳と、直近数年でどの費目がいくら上がったか
- 代替案：単価の改定だけでなく、待機時間の扱い、附帯作業の有無、配送頻度の見直しなど、複数の選択肢
- 優先順位：どの荷主から交渉するか。取引額と採算のマトリクスで並べる
特に代替案は重要です。「値上げか、取引終了か」の二択にしてしまうと、双方が身動きを取りにくくなります。荷待ちの削減や積載効率の改善など、荷主側にも利のある提案を並べることで、対話が成立しやすくなります。
断られたときにどう考えるか
すべての交渉が通るわけではありません。そのとき必要なのは、その取引を続けるべきかどうかを数字で判断することです。赤字の仕事を抱えたまま人手不足に対応するのは、経営を消耗させます。
採算の合わない取引を整理し、空いた車両と人を採算の合う仕事に振り向ける。この判断ができるのも、原価が見えているからこそです。
承継・M&Aとの関係
原価管理と運賃改定は、今の利益を改善する打ち手であると同時に、将来の選択肢を広げる打ち手でもあります。買い手から見れば、「値上げを実現できた会社」は収益力の裏づけがある会社です。詳しくは磨き上げと売却価格の決まり方をご覧ください。
原価を「相手に見せる形」に直す
交渉には数字を用意すると書きましたが、社内で使う原価表をそのまま持ち込んでも、話は進みません。相手が読める形に直す必要があります。
相手が知りたいのは、自社の会社全体の姿ではありません。自分たちの荷物を運ぶのに何がどれだけかかっているか、その一点です。だから、示す範囲はその荷主の便に絞ってください。
組み立て方は単純です。その便の運行にかかる時間と距離を示し、そこにかかる費用の内訳を並べ、現在の運賃と比べる。内訳は細かくしすぎず、人件費、燃料、車両にかかる費用、高速代、その他。この程度で十分伝わります。
そして、直近で上がった費目を目立たせてください。全部が上がったという話より、この費目がこれだけ上がったという話のほうが、相手の社内で通しやすくなります。
逆に、示さないほうがよいものもあります。会社全体の利益率、他の荷主の運賃、社内の人件費水準。これらを出すと、話が本題から逸れます。
相手の担当者は社内を説得する側にいる
交渉の相手を、値上げを拒む人だと考えると、話がこじれます。多くの場合、目の前の担当者に決定権はありません。その人は、社内に持ち帰って説明する側にいます。
この見方に立つと、必要なものが変わります。相手を言い負かす材料ではなく、相手が上に説明するための材料を渡すことになります。
具体的には、口頭ではなく紙で渡してください。会って話しただけでは、社内で再現できません。一枚にまとまった資料があれば、そのまま回してもらえます。
そして、要求は幅を持たせず、金額と時期をはっきり書いてください。「できれば」「ご検討ください」という書き方は、社内で優先順位が下がります。
あわせて、こちらの事情だけでなく、応じた場合に相手が得るものも書いてください。運行の安定、担当者の固定、繁忙期の対応。この一行があるかどうかで、通りやすさが変わります。
費目の上昇をどう説明するか
どの費目がいくら上がったかを示すと書きました。ここで、説明の順番に工夫の余地があります。
まず、上がった理由が自社の外にあるものから出してください。燃料、車両の価格、保険や整備の費用。これらは相手も同じように経験しているため、理解が早く得られます。
次に、人件費です。ここは説明が要ります。単に賃金を上げたという話ではなく、人が確保できなければ運行が止まる、その運行には御社の便も含まれる、という筋で伝えてください。運ぶ手段が残るかどうかの話にすると、相手にとっても自分の問題になります。
そして、荷待ちや附帯作業のように、相手の運用に関わる費目は最後に置いてください。最初に出すと、責任を問う話に聞こえます。他の説明を終えた後であれば、事実の共有として受け取ってもらえます。
いずれの費目も、いつからいくら変わったのかを添えてください。時期が入るだけで、話が具体的になります。
数字を出せない段階でどうするか
原価が見えていることが前提の話をしてきましたが、まだ集計ができていない段階で交渉が必要になることもあります。
このとき、無理に全社の原価を組む必要はありません。対象の便に絞って、一運行分だけ拾ってください。その便に何時間かかり、何キロ走り、燃料をいくら使い、乗務した人にいくら払っているか。数日分を実測すれば形になります。
この方法の利点は、実際の運行に基づいているため、説明が具体的になることです。会社全体の平均より、むしろ説得力があります。
そして、この一便分の作業が、そのまま原価管理の入口になります。同じ手順を他の便にも広げれば、全体が見えてきます。
逆に、数字がまったくない状態で交渉に臨むのは避けてください。感覚で「厳しい」と伝えても、相手は社内で説明できません。結果として、話が保留になります。
通らなかった後をどう扱うか
すべての交渉が通るわけではないと書きました。断られた後の扱い方が、次につながるかどうかを決めます。
まず、断られた理由を聞いてください。予算の時期の問題なのか、社内の方針なのか、金額の水準なのか。理由によって、次の打ち手が変わります。時期の問題なら、いつなら話せるかまで聞いておきます。
次に、代わりに何なら変えられるかを聞いてください。運賃が動かなくても、荷待ちの改善、附帯作業の見直し、便数や時間帯の変更で、実質の採算が変わることがあります。
そして、やり取りを記録してください。いつ、誰に、どんな根拠で、いくらを求め、どう返ってきたか。この記録は、次の交渉の出発点になります。同じ話を最初からやり直さずに済みます。
記録は、承継の場面でも効きます。取り組んできた経過が残っていれば、値上げの余地がまだあると説明できます。何もしてこなかった会社との違いは、ここに出ます。
どの荷主から声をかけるか
取引額と採算のマトリクスで並べると書きました。並べた後、どこから動くかの判断について補います。
最初に選ぶべきは、採算が悪く、かつ関係が悪くない相手です。関係が良好な相手のほうが、話を聞いてもらえます。いちばん採算の悪い相手が、いちばん話しにくい相手であることも多いのですが、そこから始めると、最初の一件で心が折れます。
一件通れば、社内に手順が残ります。どんな資料を作り、どう説明し、どこで詰まったか。二件目からは、この経験が使えます。
そのうえで、順に難しい相手へ進んでください。すでに何件か改定できているという事実は、それ自体が交渉の材料になります。「他の取引先とも見直しを進めています」という一言は、こちらの本気度を伝えます。
取引額が小さく採算も悪い相手は、後回しで構いません。ただし、放置ではなく、いずれ整理する候補として一覧に残してください。
交渉の頻度をどう決めるか
値上げの交渉を、思い立ったときにだけ行う会社があります。この形は、相手にとって唐突に映り、こちらも切り出しづらくなります。
おすすめは、時期を決めることです。年に一度、決算の後や期の変わり目に、主要な荷主と条件を確認する場を持つ。改定の要否にかかわらず定例にしてしまえば、切り出す心理的な負担がなくなります。
定例にすると、相手にとっても予定が立ちます。予算を組む時期の前に話せれば、社内で織り込んでもらえる可能性が上がります。逆に、予算が固まった後に持ち込むと、その年度は動きません。
そのためには、相手の予算の時期を知っておく必要があります。担当者に聞けば教えてもらえます。取引先ごとに一覧にしておくと、いつ動くべきかが分かります。
そして、定例の場では運賃の話だけをしないでください。運行の状況、困っていること、来期の見通し。全体の話の中に条件の話を置くほうが、自然に進みます。
値上げ以外に採算を戻す道
単価を上げると稼働を上げるは両方が打ち手だと書きました。交渉が動かないときほど、こちらを見直してください。
一つは、その便にかかる時間を減らすことです。荷待ちの短縮、積み降ろしの段取り、着時刻の変更。時間が減れば、同じ運賃でも時間あたりの採算が上がります。相手の運用に関わる部分は、交渉の別の入口にもなります。
二つ目は、走らない距離を減らすことです。回送の見直し、帰り荷の確保、運行の組み替え。ここは自社の判断で進められます。
三つ目は、費用の側です。燃費の管理、タイヤと整備の運用、保険の見直し。一つひとつは小さくても、車両の台数を掛けると効いてきます。
これらの打ち手には共通点があります。相手の同意が要らないことです。交渉が止まっている間も進められるため、先に着手する価値があります。
そして、これらで改善した分は、次の交渉でも材料になります。自社でできることをやり切ったうえでの申し入れは、受け止められ方が違います。
社内での準備を誰と進めるか
交渉は準備で決まると書きました。その準備を社長一人で抱えると、動き出しが遅くなります。役割を分けてください。
数字の準備は、原価の集計をしている担当に任せられます。対象の荷主の便を指定して、費用と稼働の実績を出してもらう。ここは定型の作業です。
運行の実態は、配車の担当が持っています。その便でどれだけ待たされているか、附帯の作業がどれだけあるか。現場の感覚ではなく、記録として出してもらってください。
そして、相手との関係や過去の経緯は、営業の担当が知っています。前回いつ改定したか、担当者が誰に代わったか、社内で誰が決めているか。この情報が、切り出し方を決めます。
三者から集めた材料を一枚にまとめる。ここまでが準備です。実際に会いに行く役は社長でよいのですが、材料まで一人で集める必要はありません。
あわせて、交渉に行った結果を三者に戻してください。結果が返ってこないと、次から協力が得にくくなります。
まとめ
運賃交渉は、根性ではなく準備で決まります。車両別の原価を出し、実働率・実車率を把握し、代替案を用意して臨む。この一連の準備は、交渉の成否にかかわらず、経営の土台を強くします。
「どこから手を付ければよいか分からない」という段階からご相談いただけます。まずは1台分の原価を出してみるところから始めてみてください。