よくある問題

  • リーダーが一番手を動かしていて、全体を見られない
  • 何をすべきか本人が分かっていない
  • 権限がなく、いちいち工場長に確認する
  • 手当は付いたが、責任だけが増えた
  • 作業者との関係が難しくなった

「作業が一番できる人」を「リーダー」にしただけでは、役割は変わりません。定義が必要です。

役割を定義する

リーダーの仕事は、作業ではなく「回すこと」です。次を明文化してください。

やること

  • その日の人の配置を決める
  • 生産の進捗を管理し、遅れに対応する
  • 品質の異常を判断し、報告する
  • 設備の異常に初期対応する
  • 記録が正しく付けられているか確認する
  • 新人・応援者に作業を教える
  • 作業者の体調・様子を見る
  • 改善点を工場長に報告する

やらないこと

  • 特定の工程に固定で入る
  • 全部を自分でやってしまう

「原則としてラインに固定で入らない」と決めるのが有効です。人が足りないときは入りますが、それが常態化すると全体が見えません。

権限を与える

役割を定義しても、権限がなければ機能しません。

  • その日の人の配置を決められる
  • 生産順序を入れ替えられる
  • 品質異常時にラインを止められる
  • ◯円までの消耗品を発注できる
  • 残業の指示ができる（36協定の範囲内で）

3番目が最も重要です。「止めていいのか」と迷っている間に、不良品が流れます。「迷ったら止める。止めた判断は責めない」と明言してください。

リーダーの人数と範囲

  • 1人が見る範囲は、5〜10人程度が目安
  • ラインごと、シフトごとに置く
  • 不在時の代行者も決めておく

代行者を決めていないと、リーダーが休めません。多能工化と同じ発想で、リーダーも複数育ててください。

育成の順序

段階1：教える役割から

いきなりリーダーにせず、まず新人の教育担当を任せます。

教えることで、自分の作業を言語化する必要が生まれます。これがリーダーの基礎になります。教育計画の作り方をご覧ください。

段階2：一部を任せる

  • 朝礼の進行
  • 記録の確認
  • 翌日の準備の指示

段階3：ラインを任せる

上記の権限を与え、実際に回してもらいます。最初は工場長が近くにいて、判断を確認する形から始めます。

段階4：判断を任せる

工場長が離れても回る状態にします。

リーダーになりたがらない問題

食品工場でよく聞く課題です。理由は次のとおりです。

  • 責任だけ増えて、処遇が見合わない
  • 人間関係が難しくなる（同僚から上司へ）
  • 残業が増える
  • 何をすればよいか分からない

対策

  • 手当を明確にする（責任に見合う額に）
  • 役割を文書で定義する（何をすればよいかを示す）
  • 権限を与える（決められない立場にしない）
  • 工場長が支援する姿勢を示す
  • キャリアの道筋を示す（リーダー → 工場長）

「何をすればよいか分からない」が最大の不安です。役割定義書が、この不安を解消します。

同僚から上司になる難しさ

長く横並びだった人が指示を出す立場になると、摩擦が生じます。

緩和する方法

  • 任命を正式に発表する（曖昧にしない）
  • 工場長がリーダーの判断を支持する姿勢を見せる
  • リーダーの決定を、工場長が覆さない（覆す場合は本人と先に話す）
  • リーダー同士が相談できる場を作る

2番目と3番目が重要です。作業者の前でリーダーの判断を否定すると、以後リーダーの指示が通らなくなります。

評価に組み込む

リーダーの評価は、作業の速さではなくラインの成果で見てください。

  • ラインの稼働率
  • 不良率
  • 記録の正確さ
  • 新人の育成状況
  • 改善提案とその実行
  • メンバーの有給取得率

最後の項目を入れると、休める体制づくりが進みます。人事評価制度の作り方をご覧ください。

承継の観点

リーダーが育っている工場は、経営者が交代しても現場が回ります。

買い手にとって、これは大きな安心材料です。逆に、社長や工場長がすべてを見ている工場は、その人が抜けたときのリスクが高いと評価されます。

人が残る会社と残らない会社の違いをご覧ください。