順序を逆にする

従来の考え方逆算の考え方
相場 → 運賃 → 残った分が利益必要利益 → 必要売上 → 必要単価
利益は結果利益は前提

この発想は、逆算経営の完全ガイドで述べている考え方を、値決めに適用したものです。

ステップ1：必要な利益を決める

会社として、年間いくらの利益が必要かを決めます。次を積み上げてください。

  • 借入の返済額（元金部分）
  • 車両更新の積立：年間何台、いくら必要か
  • 設備投資：システム、施設
  • 内部留保：不測の事態への備え
  • 税金：利益に対して発生します

車両更新の積立が抜けている会社が多くあります。トラックは必ず買い替えが必要です。減価償却費だけを見ていると、実際の更新費用に足りません。整備費と車両更新計画をご覧ください。

ステップ2：必要な売上を出す

必要売上 ＝ 固定費 ＋ 変動費 ＋ 必要利益

固定費（人件費、車両費、施設費、管理費）と変動費（燃料、高速代、傭車費）を把握したうえで、必要利益を乗せます。

ステップ3：車両1台あたりに落とす

1台あたり必要売上 ＝ 必要売上 ÷ 稼働可能な車両数

ここで「稼働可能な」とするのがポイントです。ドライバー不足で動かせない車両を分母に入れると、達成不可能な数字になります。実働率を上げるをご覧ください。

ステップ4：単価に落とす

1台あたりの年間必要売上を、稼働で割ります。

必要キロ単価 ＝ 1台あたり必要売上 ÷ 年間走行距離
必要時間単価 ＝ 1台あたり必要売上 ÷ 年間拘束時間

この二つの数字が、値決めの基準になります。キロ単価・時間単価の考え方をご覧ください。

受注判断への使い方

新しい依頼が来たとき、次を計算してください。

  1. その運行の距離と拘束時間
  2. 提示された運賃
  3. キロ単価・時間単価
  4. 必要単価と比較する
判定対応
必要単価を上回る受ける
やや下回る組み合わせ（帰り荷）で補えるか検討
大きく下回る条件を交渉する。無理なら断る
変動費も回収できない受けない

「断る基準」が明確になることが、この方法の最大の価値です。

断れる会社になる

基準がないと、目の前の売上に飛びついてしまいます。基準があれば、「この条件では受けられません」と根拠を持って言えます。

そして、断れる会社は交渉でも強くなります。運賃交渉の進め方と代替案をご覧ください。

既存の取引を点検する

必要単価が出たら、既存の取引をすべて当てはめてください。

  • 必要単価を上回っている取引
  • 下回っている取引
  • 大きく下回っている取引

3番目から順に、交渉または撤退の対象になります。赤字取引の見極めと撤退をご覧ください。

現実とのギャップ

計算した必要単価が、現在の水準を大きく上回ることがあります。その場合、次のいずれかが必要です。

ギャップが見えること自体が成果です。 見えなければ、何をすべきかも分かりません。

年1回見直す

人件費も燃料も車両価格も変わります。決算後に必要単価を計算し直すことを習慣にしてください。それが翌年の交渉方針になります。

M&Aでの意味

必要単価を持ち、それに基づいて受注判断をしている会社は、価格決定力がある会社と評価されます。買い手にとっては、買収後も利益が読める会社ということです。

評価が上がる会社の条件、EBITDA倍率で見る運送会社の価値をご覧ください。

まとめ

必要利益（返済＋車両更新＋投資＋内部留保＋税金）から逆算し、必要売上、1台あたり必要売上、必要単価の順に落としてください。この基準があれば、受注の判断と断る根拠が明確になります。年1回、決算後に計算し直すことを習慣にしてください。