「赤字」の見極めは意外に難しい
単純に「その仕事の運賃 － その仕事の費用」で見ると、判断を誤ることがあります。
見かけの赤字
- 片道だけで見ている：往路が赤字でも、復路と合わせれば黒字
- 固定費を全額配賦している：やめても車両費と人件費は残ります
- 閑散期の仕事：空車で待つより収入がある
真の赤字
- 変動費（燃料、高速代、傭車費）すら回収できていない
- 組み合わせても採算に乗らない
- その仕事のために専用の車両・人員を抱えている
- 拘束時間が長く、他の仕事ができなくなっている
まず変動費を回収できているかを見てください。 ここが回収できていない仕事は、走るほど損をします。
二段階で見る
第1段階：運賃 － 変動費 ＝ 限界利益
第2段階：限界利益 － その仕事に固有の固定費
限界利益がマイナスなら、即座に見直すべきです。
限界利益がプラスなら、固定費をどれだけカバーできているかで判断します。他に仕事がないなら、多少でも固定費を回収できるほうがよい場合があります。
時間で見る
運送業では、拘束時間が最も希少な資源です。
時間単価で並べると、「金額は大きいが時間もかかる仕事」と「金額は小さいが短時間で終わる仕事」の比較ができます。キロ単価・時間単価の考え方をご覧ください。
拘束時間の規制がある以上、時間あたりの収益が低い仕事は、他の仕事の機会を奪っています。
撤退の判断基準
次のすべてに当てはまるなら、撤退を検討してください。
- 限界利益がマイナス、または極端に薄い
- 組み合わせても改善しない
- 交渉しても改定に応じない（値上げを断られたときの判断）
- 作業や待機が減る見込みもない
- 撤退しても他の取引に波及しない
- 空いた車両・人員の使い道がある
6番目が最も重要です。使い道がないまま撤退すると、売上だけ減って固定費が残ります。
撤退前にやること
1. 交渉を尽くす
撤退は最後の手段です。運賃、待機料、作業範囲、便数、時刻。変えられる要素をすべて提案してから判断してください。
2. 代わりの仕事を探す
先に代替を確保してから撤退するのが理想です。直取引の開拓をご覧ください。
3. 波及を確認する
- 同じ荷主の他の路線に影響しないか
- その荷主が他の取引先を紹介してくれていないか
- 業界内での評判への影響
撤退の手順
- 契約の解約予告期間を確認する
- 撤退時期を決める（荷主が代替を手配できる期間を確保）
- 訪問して直接伝える（理由を説明）
- 引き継ぎに協力する
- 社内に説明し、車両・人員を再配置する
一方的な打ち切りは避けてください。 契約違反になるだけでなく、業界内での信用に関わります。
部分的な撤退
全面撤退でなく、一部の路線・便だけを返上する方法もあります。
- 最も採算の悪い便だけ返上する
- 台数を減らす
- 繁忙期のみ対応する
荷主にとっても全量を手配し直すより負担が小さく、受け入れられやすい提案です。
撤退後の車両と人員
- 他の荷主の増便に充てる
- 新規開拓の営業に使う
- スポットの仕事を受ける
- 車両を減らす（最低車両数と減車のリスクに注意）
- ドライバーの配置転換
ドライバーには事前に説明してください。担当していた仕事がなくなることは、不安につながります。
撤退が企業価値を上げる
不採算取引からの撤退は、M&Aでは前向きに評価されます。
- 採算を把握していることの証明
- 取引を選べる交渉力があることの証明
- 利益率の改善
売上が減っても利益が増えているなら、企業価値は上がります。「売上規模」ではなく「稼ぐ力」が評価されます。評価が上がる会社の条件、EBITDA倍率で見る運送会社の価値をご覧ください。
まとめ
まず限界利益（運賃 － 変動費）を見てください。マイナスなら走るほど損をします。撤退の判断では、空いた車両と人員の使い道があるかが決め手です。全面撤退でなく一部の便だけ返上する方法もあります。不採算取引からの撤退は、M&Aでは前向きに評価されます。