なぜ「原価が見えない」状態になるのか
多くの運送会社では、決算書の数字は分かっても、どの車両・どの荷主で利益が出ているかが分からないという状態になっています。理由は単純で、費用が会社全体でまとめて記録されているためです。
燃料費、修理費、タイヤ、保険、車検、減価償却、リース料、そしてドライバーの人件費。これらを車両ごとに割り当てていくと、同じように走っているつもりでも、車両ごとに収支がかなり違うことが見えてきます。
原価の作り方
厳密な原価計算をいきなり目指す必要はありません。まずは次の粒度で十分です。
- 車両ごとに費用を分ける：固定費（減価償却・リース・保険・税金）と変動費（燃料・修理・タイヤ・高速代）に分けて集計する
- 人件費を乗せる：その車両に乗務する人の賃金・社会保険料を割り当てる
- 稼働の実績を出す：月の実働日数、走行距離、実車距離
- 単位あたりの原価を出す：1日あたり／1kmあたりで、いくらかかっているかを算出する
ここまで出せば、「この仕事は1日いくら以上でなければ合わない」という基準が持てます。基準がある会社は、交渉のテーブルで強いのです。
実働率・実車率という視点
原価と並んで重要なのが、稼働の質です。車両が動いていない日（実働率の低下）や、荷物を積まずに走っている距離（実車率の低下）は、そのまま収益を圧迫します。
値上げ交渉が難しい相手であっても、帰り荷の確保や配車の組み替えによって、実質的な収益が改善することがあります。「単価を上げる」と「稼働を上げる」は、両方が打ち手です。
「標準的な運賃」の位置づけ
トラック運送事業については、国土交通大臣が告示した「標準的な運賃」があり、荷主との交渉における参考として活用されています。自社の原価と照らし合わせることで、現在の運賃水準がどの位置にあるかを客観的に示す材料になります。
ただし、告示された運賃がそのまま適用されるわけではありません。あくまで交渉の材料のひとつであり、最終的には自社の原価と実績に基づいた説明が必要です。制度の内容は改定されることがあるため、交渉に用いる際は最新の内容をご確認ください。
交渉の準備
交渉に臨む前に、次の3点を用意しておくと話が進みやすくなります。
- 数字：原価の内訳と、直近数年でどの費目がいくら上がったか
- 代替案：単価の改定だけでなく、待機時間の扱い、附帯作業の有無、配送頻度の見直しなど、複数の選択肢
- 優先順位：どの荷主から交渉するか。取引額と採算のマトリクスで並べる
特に代替案は重要です。「値上げか、取引終了か」の二択にしてしまうと、双方が身動きを取りにくくなります。荷待ちの削減や積載効率の改善など、荷主側にも利のある提案を並べることで、対話が成立しやすくなります。
断られたときにどう考えるか
すべての交渉が通るわけではありません。そのとき必要なのは、その取引を続けるべきかどうかを数字で判断することです。赤字の仕事を抱えたまま人手不足に対応するのは、経営を消耗させます。
採算の合わない取引を整理し、空いた車両と人を採算の合う仕事に振り向ける。この判断ができるのも、原価が見えているからこそです。
承継・M&Aとの関係
原価管理と運賃改定は、今の利益を改善する打ち手であると同時に、将来の選択肢を広げる打ち手でもあります。買い手から見れば、「値上げを実現できた会社」は収益力の裏づけがある会社です。詳しくは磨き上げと売却価格の決まり方をご覧ください。
まとめ
運賃交渉は、根性ではなく準備で決まります。車両別の原価を出し、実働率・実車率を把握し、代替案を用意して臨む。この一連の準備は、交渉の成否にかかわらず、経営の土台を強くします。
「どこから手を付ければよいか分からない」という段階からご相談いただけます。まずは1台分の原価を出してみるところから始めてみてください。