何を定めているものか
改善基準告示は、自動車運転者の長時間労働を防ぐため、次のような項目について基準を示しています。
- 拘束時間：始業から終業までの、休憩を含む時間の上限
- 休息期間：勤務と勤務の間に確保すべき、自由な時間
- 運転時間：連続運転時間と、一定期間の運転時間
- 休日労働の回数
具体的な数値は改正されることがあるため、必ず最新の告示内容をご確認ください。ここでは考え方と社内での整え方に絞って解説します。
「労働時間」と「拘束時間」は違う
実務でよく混乱するのがここです。拘束時間は休憩も含めた「会社に縛られている時間」で、労働時間は賃金の対象となる時間です。
荷待ちのように、待機しているが自由には過ごせない時間は、労働時間として扱われるのが原則的な考え方です。拘束時間の管理と、賃金計算の管理は別々に必要と理解してください。
社内で整えるべきこと
- 記録方法の統一：日報、デジタコ、勤怠システムの内容が一致するようにする
- 始業・終業の定義：点呼、車両点検、洗車、伝票処理をどこに含めるかを決める
- 荷待ちの記録：到着時刻と荷役開始時刻を残す
- 基準超過の検知：月次ではなく、できるだけ早く気づける仕組みにする
- 配車段階でのチェック：運行を組む時点で基準に収まるか確認する
特に5が重要です。走った後で「超えていた」と分かっても手遅れです。配車の段階で防ぐのが本質的な対策になります。
配車と収益への影響
基準を守ると、1人あたりで運べる量に上限ができます。同じ売上を維持するには、次のいずれかが必要です。
- 運賃を上げる
- 荷待ち・荷役を減らし、実働時間を運行に振り向ける
- 中継輸送や共同配送で1運行あたりの拘束時間を短くする
- 人を増やす
このうち、最も即効性があるのは荷待ちの削減と運賃の見直しです。コンプライアンス対応と収益改善は、実は同じ方向を向いています。
巡回指導・監査で見られる点
点呼記録、運転者台帳、日報、拘束時間の管理表。記録が残っていること、そして記録と実態が合っていることが確認されます。
デジタコの記録と日報が食い違っている場合、どちらが正しいかを説明できる必要があります。記録方法を一本化しておくのが最も安全です。
承継・M&Aで問われる点
買い手は、基準の遵守状況を労務デューデリジェンスで確認します。超過が常態化している場合、是正後に稼働が落ちて収益が下がるリスクとして評価されます。
逆に、基準内で回る配車ができている会社は、引き継いだ後も同じ収益が続くと見なされ、評価が安定します。
始業と終業の定義を決める
点呼、車両点検、洗車、伝票処理をどこに含めるかを決めると書きました。この作業が、記録を整えるうえで最初の関門になります。
決めるべきは、一日の始まりと終わりがどの行為からどの行為までかです。多くの場合、出社した時点ではなく、業務に着手した時点が始まりになります。ただし、着替えや準備の扱いは、その内容によります。
実務では、点呼を受けた時刻を始業とし、帰庫後の点呼と日報の記入を終えた時刻を終業とする形が分かりやすいでしょう。ただし、その前後に業務として指示している作業があるなら、それも含める必要があります。
洗車や給油は、指示に基づくものか、本人の判断かで扱いが変わります。会社として求めているなら、業務の時間です。
そして、決めた定義は文書にして周知してください。人によって解釈が違うと、記録がばらつきます。
あわせて、その定義で実際に記録できるかを確かめてください。定義はできても、記録の様式がそれに対応していなければ、実態は変わりません。
早く気づく仕組みをどう作るか
月次ではなくできるだけ早く気づける仕組みにすると書きました。実際にどう作るかを示します。
最も簡単なのは、週に一度の確認です。月の途中で累計を見れば、その月のうちに調整できます。月末に分かっても、打てる手がありません。
確認する人は、配車の担当が適しています。数字を見て、次の運行の割り当てをその場で変えられる立場だからです。経理が月末に集計する形では、気づいても遅くなります。
そして、見る項目を絞ってください。全部の指標を追うと続きません。累計の時間と、休息が確保できているか。この二つで大半の問題は見つかります。
気づいたときの対応も決めておいてください。誰に報告し、どう調整するか。報告先が決まっていないと、気づいても止まります。
そして、超過が見つかった場合は、原因を記録してください。同じ運行で繰り返されているなら、運行そのものに無理があるということです。
記録が食い違ったときの扱い
デジタコの記録と日報が食い違っている場合どちらが正しいかを説明できる必要があると書きました。この備えを整理します。
まず、どちらを正の記録とするかを決めておいてください。運行の時間については機器の記録、停車中の中身については日報、というように役割を分けるのが実務的です。
そのうえで、食い違いが見つかったときの手順を決めます。誰が確認し、本人に聞き取り、どう訂正するか。訂正した場合は、いつ誰が直したかを残してください。
食い違いの原因は、たいてい書き忘れか、区分の誤りです。悪意によるものは多くありません。だから、見つかったときに責める形にしないでください。責めると、次からは合わせて書くようになり、実態が見えなくなります。
そして、同じ人で繰り返し食い違うなら、様式か説明の問題を疑ってください。書き方が分かっていない可能性があります。
記録を一本化しておくのが最も安全ですが、完全に一つにはできません。役割を分けたうえで、突き合わせる運用を作ることが現実的な解決になります。
基準内で回る配車を作る
基準内で回る配車ができている会社は評価が安定すると書きました。そこに至るまでの道筋を整理します。
まず、現在の運行のうち、基準に収まっているものと収まっていないものを分けてください。全部が問題なのではなく、特定の運行に集中していることが多いものです。
収まっていない運行について、原因を分けます。走行の時間が長い、待機が長い、作業が多い、出発が遅い。原因ごとに、打つ手が違います。
そのうえで、自社で変えられる部分から手をつけてください。出発の時刻、運行の順序、担当の配置。相手の同意が要らない部分です。
残った部分が、荷主との交渉の対象になります。ここまで整理してから交渉に行くと、話が具体的になります。何もせずに条件変更だけを求めると、社内の努力を問われます。
そして、収まらない運行が残る場合は、その運行を続けるかどうかの判断になります。基準を超えることを前提に受け続けることは、選択肢に入りません。
休息期間を確保する運用
勤務と勤務の間に確保すべき自由な時間について触れました。ここは配車の組み方で決まる部分です。
まず、帰庫の時刻と次の出庫の時刻の間隔を、配車の段階で確認してください。運行を組んだ後で気づくと、翌日の予定を動かすことになります。
気をつけたいのが、翌日の出発が早い運行です。前日の帰りが遅くなると、間隔が足りなくなります。連続する日の組み合わせで見る必要があります。
そして、車中で過ごす時間の扱いです。運行の途中で車内にいる時間が、自由に過ごせる時間なのかどうか。実態によって判断されるため、記録に残せる形にしておいてください。
宿泊を伴う運行では、休息が取れる環境かどうかも確認してください。場所がない、騒音がある、施設が使えない。こうした状況では、時間があっても休息にならないことがあります。
そして、休息が確保できない運行が続いているなら、それは運行の設計の問題です。個人の努力で解決する話ではありません。
荷待ちの記録を残す意味
到着時刻と荷役開始時刻を残すと書きました。この二つの時刻を分けて記録する意味を、あらためて整理します。
この二つが分かれていれば、待っていた時間が自動的に出ます。合算して「積込」とだけ書かれていると、待機と作業が区別できません。
区別できないと、二つのことが分からなくなります。一つは、その時間が労働時間としてどう扱われるか。もう一つは、荷主に対して何を求められるかです。
そして、記録は運行ごとに残してください。月の合計だけでは、どの便で何が起きているかが分かりません。
この記録があると、拘束時間の管理と、条件の交渉の両方に使えます。一つの記録が二つの用途を持つため、現場に説明もしやすくなります。
逆に、記録がなければ、待たされている事実を主張する根拠がありません。実際に待っていても、示せなければ交渉になりません。
指導や監査で問われる形
記録が残っていること、そして記録と実態が合っていることが確認されると書きました。準備の観点を補足します。
まず、求められた期間の記録をすぐ出せる状態にしておいてください。探すのに時間がかかること自体が、管理の不足と見られます。
次に、記録の間で矛盾がないかを、自分で確認しておいてください。点呼の時刻より前に出庫している、日報の時間と運行の記録が合わない。こうした矛盾は、突き合わせれば分かります。
そして、超過があった場合の対応が記録されているかを確認してください。超過そのものより、それに対して何もしていないことが問題視されます。原因を確認し、運行を見直した経過が残っていれば、対応している会社として扱われます。
あわせて、記録の運用を定めた文書も用意しておいてください。誰がどう記録し、誰が確認するか。仕組みとして回っていることが示せます。
これらは、指摘を受けてから整えるものではありません。日常の運用として続いていることに意味があります。
収益への影響を先に試算する
基準を守ると一人あたりで運べる量に上限ができると書きました。この影響を、着手の前に試算しておいてください。
試算するのは、基準に収まるよう運行を組み直した場合に、売上がどれだけ変わるかです。収まらない運行を減らせば、その分の売上は落ちます。
次に、その落ち込みをどう埋めるかを並べます。荷待ちを減らして空いた時間に運行を入れる、運賃を上げる、便を集約する、人を増やす。それぞれで、いつまでにどれだけ埋まるかを見積もってください。
ここで、すべてが同じ速さで進むわけではないことに注意してください。荷待ちの削減は数か月、運賃の改定は半年から一年、採用はさらに時間がかかります。
だから、短期に埋まらない分をどう乗り切るかを決めておく必要があります。資金の余裕、一時的な利益の減少をどこまで許容するか。ここを決めずに始めると、途中で元に戻ります。
そして、この試算は荷主との交渉でも使えます。条件が変わらなければ運行を続けられない、という説明の根拠になります。
現場に伝えるときの言い方
基準への対応は、現場にとっては制約が増える話に聞こえます。伝え方を誤ると、協力が得られません。
まず、目的を伝えてください。規制だから守る、という説明だけでは動機になりません。休息が確保され、体調を維持でき、長く働ける。本人にとっての意味を先に伝えてください。
次に、収入への影響を正直に伝えてください。時間が減れば収入が変わる人がいます。ここを曖昧にしたまま進めると、給与明細を見た時点で不信が生まれます。
そして、記録を求める理由も説明してください。管理のためではなく、実態を示して条件を変えるためだと伝われば、書く意味が伝わります。
あわせて、会社として何をするのかも示してください。荷主と交渉する、運行を組み直す、人を増やす。現場に我慢を求めるだけの話にしないことです。
そして、進み具合を折々に共有してください。この荷主で待機が減った、この便の時刻が変わった。変化が見えれば、取り組みが自分事になります。
まとめ
改善基準告示への対応は、記録・配車・運賃の3点セットで考えるものです。記録を整え、配車段階で防ぎ、足りない収益は運賃と荷待ち削減で埋める。
制度の詳細は改正されることがあるため最新の内容をご確認いただきつつ、社内の仕組みづくりについてはご相談ください。
※ 本記事は一般的な考え方を整理したものです。労働時間・賃金に関する具体的な取扱いは、法令の改正や個別の労働条件、実際の運用によって異なります。是正を検討される際は、社会保険労務士等の専門家にご確認ください。