配車の属人化を解消する｜運送会社が最初に取り組むべき課題

属人化が生む問題

その人が休めない：有給も取れず、体調を崩しても出てくる
倒れたら止まる：翌日から運行が組めない（社長が突然倒れたら）
判断のばらつきが見えない：良い配車か悪い配車か検証できない
不公平感が生まれる：ドライバーから「えこひいき」と見られる
採算が分からない：どの仕事が儲かっているか把握できない
承継できない：後継者も買い手も、この機能を引き継げない

最後の点が決定的です。買い手から見れば、「社長が抜けたら回らない会社」は投資対象として評価しにくくなります。評価を下げてしまう要因をご覧ください。

なぜ属人化するのか

担当者が情報を抱え込んでいるからではありません。配車の判断が、大量の暗黙知に依存しているからです。

どのドライバーがどの荷主・どの道に強いか
誰と誰を同じ現場に入れてはいけないか
この荷主は何時に行くと待たされるか
この車はこの道が通れない
この案件は多少赤字でも受けるべき（関係維持のため）
あのドライバーは今週すでに拘束時間が厳しい

これらは頭の中にあり、本人も「言葉にしたことがない」のが普通です。

解消の手順

ステップ1：情報を外に出す

まず、頭の中にある情報を紙かデータにします。

対象	記録する内容
ドライバー	免許、経験、得意なエリア・車格・荷物、注意点
車両	車格、装備、通行の制約、整備の予定
荷主	納品時刻、待機の傾向、必要な資格・装備、注意点
協力会社	得意な領域、単価、対応の速さ

一度に完璧にしようとしないでください。1日1件ずつでも、3か月で相当な量になります。

ステップ2：判断の基準を言葉にする

「なぜその配車にしたのか」を、実際の配車を題材に説明してもらいます。

優先順位は何か（採算か、荷主との関係か、拘束時間か）
迷ったときは何を基準に決めるか
断ってよい仕事の条件は何か

この作業を通じて、本人も自分の基準を初めて意識します。 「なんとなく」だった判断が、教えられる形になります。

ステップ3：副担当を置く

いきなり交代させず、横に座って一緒にやる期間を作ります。

見ているだけ（1〜2か月）
一部の便を任せる（近距離、定期便から）
本人が組んだ案を主担当が確認する
主担当がいない日を作る
完全に任せる

4番目が重要です。「休みを取ってもらう」ことが訓練になります。

ステップ4：システムを使う

配車システム・運行管理システムを導入すると、情報が自然に蓄積されます。

過去の運行実績が検索できる
ドライバー・車両の情報が一元化される
拘束時間が自動で計算される
誰でも同じ情報を見られる

ただし、システムを入れれば解決するわけではありません。 ステップ1〜2をやらずに導入すると、結局は主担当が独自に判断し、システムは記録装置にしかなりません。

ステップ5：採算を見える化する

配車の判断を検証するには、結果が見える必要があります。

車両別の採算（車両別の原価管理）
荷主別の採算（荷主別の採算管理）
実車率・実働率（実車率と帰り荷の確保）

数字が出ると、「この配車が良かったのか」を議論できます。属人的な判断が、共有できる知識に変わります。

本人の抵抗への向き合い方

主担当が抵抗することがあります。理由は多くの場合、悪意ではありません。

「自分の仕事がなくなる」という不安
「他の人には無理だ」という実感
教える時間がない

次のように伝えてください。

役割を変えるのであって、価値を下げるのではない
属人化の解消は、本人が休めるようになるということ
より上位の仕事（採算管理、荷主交渉、育成）を担ってもらう

ドライバーへの効果

配車の基準が明確になると、ドライバーの不満が減ります。

「なぜ自分だけこの便なのか」が説明できる
えこひいきの疑念が薄れる
希望を出す仕組みが作れる

配車への不満は、離職理由として上位に来ます。ドライバーの離職防止、ハラスメント対策をご覧ください。

承継・M&Aでの意味

買い手が最も知りたいことのひとつが、「社長が抜けても回るか」です。配車が仕組みで回っている会社は、その一点で評価が変わります。

引き継ぎ期間を短くできる
買収後の運営リスクが小さい
前経営者への依存が少ない

属人化の解消は、企業価値を上げる取り組みの中でも効果が大きく、時間がかかる部類です。だからこそ早く始める意味があります。企業価値を高める取り組みをご覧ください。

まとめ

配車の属人化は、暗黙知の量が原因です。情報を外に出し、判断基準を言葉にし、副担当を置いて段階的に移す。システムと採算の見える化がそれを支えます。主担当には役割の変化として伝えてください。承継・M&Aでは、この一点が評価を大きく左右します。