配車担当に求められる四つの力
1. 段取りの力
限られた車両とドライバーで、翌日の運行を組み立てる力です。制約条件（拘束時間、車格、免許、納品時刻）を同時に満たす必要があります。
2. 数字を読む力
その運行が採算に合うのか。実車率をどう上げるか。「運べる」と「儲かる」は別だという理解が必要です。荷主別の採算管理、車両別の原価管理をご覧ください。
3. 人を動かす力
ドライバーに納得して動いてもらう力です。無理な依頼をするとき、条件の悪い便を頼むとき、どう伝えるか。ここが最も差が出る領域です。
4. 荷主と話す力
納品時刻の調整、待機の申し入れ、緊急対応の交渉。配車担当は荷主との接点でもあります。
育成の順序
第1段階：現場を知る（3〜6か月）
- 可能なら乗務を経験する（短期間でも効果があります）
- 点呼に立ち会う
- 主要な荷主先に同行する
- 車両の種類と積載の制約を覚える
現場を知らない配車は、ドライバーに信用されません。 「あの人は分かっていない」と思われた時点で、指示が通らなくなります。
第2段階：情報を覚える（3〜6か月）
- ドライバーごとの経験・得意分野・注意点
- 荷主ごとの納品条件と待機の傾向
- 車両ごとの制約
- 協力会社の得意分野
これらが一覧になっていれば、覚える速度が上がります。配車の属人化を解消するで、情報の出し方を整理しています。
第3段階：一部を任せる（6か月〜1年）
いきなり全体は無理です。難易度の低い範囲から渡します。
- 定期便・ルート配送（変動が少ない）
- 近距離のスポット
- 特定の荷主の担当
- 特定の曜日を全面的に
第4段階：判断を任せる（1〜2年）
- 受注の可否を判断する
- 傭車に出すかどうかを決める
- トラブル時の対応を決める
- 荷主と条件を交渉する
この段階で、失敗しても即座に否定しないことが重要です。後から一緒に振り返る形にしてください。その場で覆すと、次から自分で判断しなくなります。
教える側の負担を減らす
「教える時間がない」が最大の壁です。次の工夫が有効です。
- 情報を文書化しておく：口頭で毎回説明しなくて済む
- 判断基準を書き出す：迷ったときに参照できる
- 質問をまとめて受ける時間を作る：随時だと集中が切れます
- 過去の配車表を教材にする：「この日はなぜこう組んだか」
- システムを活用する：情報の共有を仕組みで行う
どこから人を採るか
| 出身 | 強み | 補うべき点 |
|---|---|---|
| 社内のドライバー | 現場と人を知っている | 数字、事務処理 |
| 社内の事務職 | 事務処理、数字 | 現場の理解、ドライバーとの関係 |
| 同業からの中途 | 即戦力になりやすい | 自社の荷主・ドライバーの把握 |
| 未経験の採用 | 先入観がない | すべて（時間がかかる） |
社内のドライバーからの転換は有力な選択肢です。現場と人を知っているという最大の資産があります。ただし、乗務手当がなくなって収入が下がると、本人にとって転換の動機がなくなります。処遇の設計が不可欠です。
評価と処遇
配車担当は責任が重く、拘束時間も長くなりがちです。にもかかわらず、ドライバーより手取りが少ないという会社があります。それでは人が育ちません。
評価の観点としては、次が考えられます。
- 実車率・実働率の改善
- 担当エリアの採算
- 傭車費の抑制
- ドライバーの拘束時間が基準内に収まっているか
- ドライバーからの評価
売上だけで評価すると、無理な運行を組む方向に働きます。拘束時間や安全の指標を必ず組み合わせてください。評価制度のつくり方をご覧ください。
複数名体制にする
育成のゴールは、2名以上が配車を担える状態です。
- 休みが取れる
- 急病や退職に備えられる
- 判断について相談できる相手ができる
- やり方を客観視できる
小規模な会社では難しく感じられますが、「一部だけでも任せられる人」を作るところから始めてください。
承継・M&Aでの意味
配車を担える人材が複数いることは、買い手にとって大きな安心材料です。逆に、社長または一人の担当者しか配車ができない会社は、買収後の運営リスクとして評価されます。
また、後継者に配車を経験させることは、育成の中核でもあります。配車が分かれば、現場も数字も荷主も見えるようになります。後継者育成の進め方、企業価値を高める取り組みをご覧ください。
まとめ
配車担当には、段取り・数字・人・交渉の四つの力が要ります。現場を知る、情報を覚える、一部を任せる、判断を任せる、という順序で1〜2年かけて育ててください。情報の文書化が教える側の負担を下げます。処遇の設計と、2名以上の体制がゴールです。