「とりあえず息子を役員に」が招く不都合と正しい段階設計

何が起きるか

各段階にいつまでに次へ進むかを書いてください。期限がないと止まります。

権限を渡したあとに口を出すと、段階設計は無意味になります。相談を受けたら答える、聞かれなければ言わないという線を決めてください。

特に査定と値付けは口を出したくなる領域です。上限額の枠内は任せる、と決めておくことをおすすめします。

ずれた状態を放置すると、組織が機能しません。

5番目が実務上の要点です。前経営者が直接従業員に指示を出す状態が続くと、後継者の権限は実質的に存在しません。指示は後継者経由にする、という運用を徹底してください。

渡す側の姿勢が、承継の成否を決めます。

4番目の対応を徹底してください。従業員が前経営者に相談してきたとき、答えてしまうと権限が戻ります。「それは新体制で決めることです」と返す姿勢が、移譲を実質的なものにします。

肩書きを渡すには、手続きが伴います。

5番目を忘れないでください。役員の変更は、許可に関する届出の対象になります。期限が定められている場合があるため、就任と同時に手続きを進めてください。所轄の警察署にご確認ください。

次の段階に進む条件を、明確にしてください。

5番目の運用が、移譲を進めます。「そろそろいいだろう」で権限を渡すと、本人も何を目指せばよいか分かりません。条件を数字で示せば、後継者も準備ができ、渡す側も判断に迷いません。

肩書きより先に権限と期限を設計してください。

「とりあえず」で始めた状態は、そのまま何年も続きます。