全社数字だけでは見えないもの
複数店舗を運営する会社では、全社の損益だけで経営を見ていることが少なくありません。しかし全社が黒字でも、その中身には稼いでいる店舗と赤字の店舗が混在していることがあります。好調店の利益が不振店の赤字を覆い隠してしまうため、問題が数字の表に出てこないのです。
この状態が続くと、稼いでいる店舗の努力が別の店舗の穴埋めに消え、設備更新や人材への還元といった前向きな投資が後回しになります。店長の側も、自分の店が会社にどれだけ貢献しているのか実感できず、頑張っても報われないという空気が生まれます。数字が分かれていないことは、資金の問題であると同時に組織の問題でもあります。
店舗別採算の把握は、不振店をあぶり出して責めるための仕組みではありません。限られた人と資金をどこに配分するかを決め、好調店の成功要因を見つけて他店に広げるための道具です。導入の目的を「配分と横展開のため」と最初に社内へ伝えておくことが、現場の抵抗を減らす一番の近道になります。
店舗別に損益を分ける
店舗別採算の出発点は、売上と費用を店舗ごとに分けて損益を出すことです。売上は店舗ごとに区分しやすい一方、費用の配分には工夫が要ります。まずは店舗に直接ひもづく費用（直課できる費用）と、本部などで共通してかかる費用を分けて考えます。
店舗別損益で押さえる点
- 各店舗の売上を、整備・車検・鈑金・車両販売・部品用品など内訳まで区分する
- 店舗に直接かかる原価・人件費・家賃・水道光熱費を割り当てる
- 店舗専用の設備のリース料や減価償却費も、その店舗に負担させる
- 本部費など共通費は合理的な基準で配分する
- 共通費を配分する前の利益（貢献利益）も併せて出す
- 店舗ごとの利益額と、全社への貢献度の両方を見る
共通費の配分に悩んで手が止まるより、まず大まかにでも店舗ごとの姿をつかむことが大切です。おおよその損益が見えるだけで、どの店舗に問題があるかの見当はつきます。精度は運用しながら上げていけば十分です。
共通費をどう配分するかを決める
本部人件費、広告宣伝費、システム利用料といった共通費をどう配分するかは、多店舗経営で必ず論点になります。唯一の正解はありませんが、店舗側が納得できる説明のつく基準を選ぶことが肝心です。
- 本部の家賃・水道光熱費は床面積や店舗数で按分する
- 本部人件費は各店舗の売上高または従業員数で按分する
- 広告宣伝費は掲載した商圏や、実際に反響のあった店舗に寄せる
- 基幹システムやクラウドの利用料は端末台数や利用者数で按分する
- 共用の代車・積載車の費用は実際の使用実績で按分する
- 保険料や本部借入の支払利息は、店舗資産の額に応じて按分する
重要なのは基準の精緻さより、基準を社内に公開することと、期の途中で基準を変えないことです。配分ルールが見えないと、不振店の店長は「本部費を押し付けられている」と受け止め、数字そのものを信じなくなります。基準を見直すときは期初に行い、変更の理由と前期比較を併せて示すと納得が得られやすくなります。
業態によって採算の見方は変わる
自動車アフター業と一口に言っても、店舗の採算構造は業態によって大きく異なります。同じ物差しで並べると、本来強い店舗が弱く見えてしまうことがあります。
- 整備工場（認証・指定）は、ピットやリフトという物理的な上限が採算を決めます。稼働率と車検入庫台数、工賃売上の比率が中心の指標になります
- 鈑金塗装は、塗装ブースやフレーム修正機など重い設備を抱えるため固定費比率が高く、入庫が事故起因で波打ちます。損益分岐点を超えているかどうかが最重要です
- 中古車販売は在庫が資産であり費用でもあります。展示場の広さ、在庫日数、仕入資金の負担が採算を左右します
- 車検専門店は台数と回転が命です。人時あたりの処理台数と、追加整備の付帯率で差がつきます
- ガソリンスタンドは燃料の粗利率が薄く、洗車・オイル・車検といった油外収益の構成比が採算を決めます。地下タンクなど設備維持費も店舗ごとに差があります
- 部品商は配送コストと在庫が重く、得意先ごとに粗利率が違うため、拠点別だけでなく得意先別の採算も併せて見る必要があります
- 輸入車を扱う店舗は診断機・特殊工具・技術情報の維持費が店舗単位でかかり、部品調達のリードタイムが在庫と作業効率に影響します
- 二輪は単価が低く台数が必要で、季節波動が大きいため、単月ではなく年間で採算を見ることが欠かせません
業態が混在する会社では、同じ会社の中でも店舗ごとに固定費の重さと利益の出方が違います。全店を一つの基準で順位づけするのではなく、業態ごとに比較する相手を揃えることが公平な評価につながります。
店舗別に見るべき指標
店舗別に数字を出したあと、どこを見るかで打ち手の質が変わります。売上高だけを追うと、値引きで台数を稼いだ店舗が高く評価されてしまいます。粗利と時間あたりの生産性を軸に据えるのが基本です。
- 限界利益と貢献利益。共通費を配分する前に、その店舗が全社にいくら残しているかを見る
- 人時生産性。粗利額を総労働時間で割り、一人一時間あたりいくら稼いだかを見る
- リフト・ピット一基あたりの粗利。設備という制約に対する生産性を見る
- 客数と客単価、来店頻度。売上の増減が客数によるものか単価によるものかを切り分ける
- 店舗固有固定費をカバーできているか。家賃と人件費を賄える売上水準（損益分岐点）を店舗ごとに出す
- 在庫回転日数。中古車や部品を抱える店舗では、資金の寝方が採算に直結する
判断のときは二つの利益を使い分けます。その店舗を続けるか否かは共通費配分前の貢献利益で、全社としての姿は配分後の営業利益で見ます。貢献利益がプラスなら、閉めると全社の利益がかえって減ることもあるためです。
店舗ごとの違いを分析する
店舗別の損益が出たら、なぜ差が生まれているのかを分析します。同じ看板を掲げていても、立地、顧客層、人員構成、運営の質によって採算は大きく変わります。差の原因を特定しないまま「頑張れ」と言っても数字は動きません。
好調店と不振店を並べ、売上の違いなのか、原価率の違いなのか、固定費の重さなのか、稼働率の違いなのかを順に切り分けます。売上の差なら客数と単価に分解し、原価の差なら仕入条件と値引きの実態を確認します。固定費の差なら家賃水準や人員数を見ます。
この分解によって、不振店の課題と好調店の強みの両方が同時に見えてきます。赤字を責めるのではなく原因を突き止める姿勢を経営者が示すことで、店長は数字を隠さず相談するようになります。
不振店の課題を見極める
不振店には、それぞれ固有の事情があります。一律の対策ではなく、各店の状況に合わせて課題を見極めることが重要です。
- 売上不足なのか、コスト過多なのかを切り分ける
- 立地や商圏に構造的な問題（人口減、幹線道路の付け替え、競合の出店）がないか確認する
- 運営の質（接客・提案・稼働・納期）に改善余地があるか見る
- 人員配置や店長のマネジメントに課題がないか確認する
- 設備や店舗の規模が、その商圏に対して過大になっていないか確認する
- 開店からの経過期間を踏まえ、立ち上がり途中ではないかを確認する
課題が運営面にあるなら改善で立て直せますが、商圏そのものに構造的な問題があるなら、より大きな判断が必要になることもあります。課題の性質を見極めることが、次の一手を決めます。
好調店の強みを横展開する
店舗別採算のもう一つの価値は、好調店の成功要因を見つけて他店に広げられることです。好調店がなぜ稼げているのかを、担当者の属人的な力量と、仕組みによる部分に分けて分析します。
接客や見積の出し方、追加整備の提案手順、予約枠の組み方、集客の工夫など、仕組みにできる部分は手順書や帳票の形に落とし込みます。属人的な力量に見える部分も、細かく聞き取ると再現できる手順が隠れていることが多いものです。
横展開は、好調店の店長を他店に一時的に入れて実演してもらう方法が効果的です。文書だけでは伝わらない間合いや言い回しが、現場で見ると伝わります。複数店舗を持つ会社ならではの強みを活かした収益改善策です。
改善と判断を段階的に進める
不振店の立て直しは、期限と目標を決めて段階的に進めるのが現実的です。まず運営面の改善に取り組み、その効果を見ながら次の判断をします。何をいつまでにどこまで改善するかを、店長と合意しておくことが出発点です。
改善に取り組んでも好転しない場合は、営業時間や人員の縮小、近隣店との統合、業態の転換、撤退といった、より大きな判断も選択肢に入ります。撤退だけが選択肢ではなく、車検専門店として絞り込む、鈑金の受け入れをやめて整備に集中するといった機能の絞り込みも有効です。感情に流されず、しかし段階を踏んで進めることが大切です。
店舗別採算を導入する手順
はじめて店舗別採算に取り組むときは、次の順序で進めると無理がありません。最初から精緻な配分を目指さず、まず全店が並ぶ表を作ることを優先します。
- 店舗ごとの売上を、整備・車検・鈑金・車両・部品用品など区分できる形に会計の科目やコードを整える
- 直接ひもづく費用（人件費・家賃・水道光熱費・リース料）を店舗に割り当てる
- 共通費の配分基準を決め、基準と算出根拠を一枚の紙にまとめる
- 直近数期分をさかのぼって集計し、季節変動と傾向をつかむ
- 店舗別の損益と主要指標を、月次で同じ様式に出す仕組みをつくる
- 顧問税理士や会計事務所に、集計方法と科目の扱いを確認する
- 店長を集めて様式と配分基準を説明し、疑問をその場で解消する
- 三か月ほど運用してから、配分基準や見る指標を必要に応じて見直す
会計ソフトの部門機能や店舗コードを使えば、日常の入力の延長で集計できることが多くあります。導入時の設定を顧問税理士と相談しておくと、決算との整合も取りやすくなります。
店舗別管理を仕組みにする
店舗別採算は、一度出して終わりではなく、継続的に把握し続けることで真価を発揮します。定期的に店舗ごとの数字を確認し、変化に早く気づける仕組みを整えましょう。
- 店舗別の損益を月次で確認し、同じ様式で並べる
- 店長が自店の数字を自分で説明できる状態にする
- 前年同月・前月との比較で、変化の兆しを早くつかむ
- 数字を各店の改善計画に落とし込む場を設ける
- 良い数字も悪い数字もそのまま出す文化をつくる
店長自身が自店の採算を意識するようになれば、現場主導の改善が回り始めます。これは社長一人に頼らない、仕組みで回る経営への一歩でもあります。
本部と店舗の役割分担を整理する
複数店舗を運営するうえで、本部と各店舗の役割分担が曖昧だと、責任の所在が不明確になり、採算管理も機能しません。何を本部が担い、何を店舗に任せるかを整理することが、店舗別採算を活かす前提になります。
- 本部が担う機能（仕入れ・価格方針・人材育成・広告・システム）を定める
- 店舗に任せる裁量の範囲（値引きの上限、外注の可否、シフト編成）を明確にする
- 店長が採算に責任を持てる範囲と、責任を負わせない範囲を分ける
- 本部と店舗の情報共有の場と頻度を決める
店長が動かせない費用まで評価に含めると、数字は不信の対象になります。本部が決めた家賃や本部費は「与件」として示し、店長には自分で動かせる粗利と人時生産性で責任を持ってもらう。この線引きが、採算管理を前向きな道具に変えます。
店舗間で学び合う場をつくる
複数店舗の強みは、店舗同士が学び合えることにあります。それぞれの店舗が別々に運営されているだけでは、この強みは活かされません。店舗間で情報や工夫を共有する場をつくることが、全社の底上げにつながります。
- 店長同士が定期的に集まる場を設け、数字と取り組みをセットで報告する
- 好調店の工夫を、手順や帳票の形にして他店に共有する
- 不振店の課題を、担当者を責めずに全体で考える
- うまくいった取り組みは全社の標準作業に取り入れる
- 店舗をまたいだ応援体制で、繁閑の差を人でならす
競い合うだけの場にすると、都合の悪い数字が出てこなくなります。支え合い高め合う関係を保つことが、多店舗経営を強くします。
よくある失敗と回避策
店舗別採算の導入でつまずく理由は、多くの場合、数字そのものではなく進め方にあります。
- 配分基準が不透明なまま順位を発表し、現場の反発を招く。基準を先に説明してから数字を出す
- 精緻さを求めて集計に時間がかかり、数字が出るころには手遅れになる。粗くても早く出すことを優先する
- 売上高だけで店舗を評価し、値引きによる台数稼ぎを助長する。粗利と人時生産性を主軸に据える
- 開店直後の店舗を既存店と同じ基準で評価する。立ち上がり期間の想定を先に決めておく
- 不振店の店長を交代させただけで満足し、商圏や設備の構造的な問題を放置する
- 月次で出すだけで改善の場を設けず、数字が報告資料で終わる。必ず打ち手を決める会議とセットにする
数字を出す目的は評価ではなく改善です。数字は人を裁くためではなく、次の一手を決めるために使うという姿勢を経営者が繰り返し示すことが、定着の決め手になります。
店舗の統廃合で見落としやすい許認可と法務
店舗を統合したり閉じたりする場合、収益の計算だけでは足りません。自動車アフター業は事業場ごとの許認可が多く、手続きの段取りを誤ると営業が止まります。
- 分解整備（特定整備）の認証や指定工場の指定は事業場ごとに受けるものです。移転・拡張・廃止のいずれも所定の手続きが必要になります
- 認証や指定には工員数、整備主任者、工場面積、必要な設備といった要件があります。統合後の店舗が要件を満たし続けられるかを事前に確認します
- 中古車を扱う場合の古物商許可は営業所ごとの届出が関わります。営業所の新設・変更・廃止の手続きを忘れないようにします
- ガソリンスタンドは危険物取扱者の選任や地下タンクの管理、廃止時の措置に固有の手続きがあります
- カーエアコンの冷媒を扱う場合、フロン類の充填回収に関する登録が事業所単位で必要になります
- 廃油・廃バッテリー・廃タイヤなどの保管場所と委託契約は、店舗の廃止に合わせて整理が必要です
- 店舗の賃貸借契約には中途解約の予告期間や原状回復の定めがあります。閉店の時期は契約条件から逆算します
- 従業員の転勤や労働条件の変更は、就業規則や雇用契約の定めに沿って進める必要があります
許認可の要件や手続きの細目は制度改正や自治体によって異なり、年度により異なります。実際に動く前に、運輸支局や所管の窓口、顧問の社会保険労務士・弁護士・税理士に確認しておくと安全です。
従業員・顧客・取引先への配慮
店舗の縮小や統合は、そこで働く人と、その店を頼ってきた顧客の生活に直結します。数字の判断がついた後の伝え方が、会社に残る信用を左右します。
- 従業員には、配置転換の候補や処遇を先に用意してから伝える
- 通勤時間や勤務地の変更は、個別に事情を聞いたうえで調整する
- 顧客には、次にどの店舗が担当するのかと、整備履歴の引き継ぎを具体的に案内する
- 車検や点検の予約が入っている顧客には、個別に連絡する
- 点検整備記録簿や保証の取り扱いを、閉店後も確認できる形にしておく
- 取引先には、支払いと納品の切り替え時期を早めに共有する
整備業は、担当者と顧客の個人的な信頼で成り立っている部分が大きい仕事です。閉じる店舗の担当者が近隣店に移り、そのまま顧客を引き継げるようにできれば、売上の流出を抑えられます。
事業承継・M&Aから見た店舗別採算
将来の事業承継やM&Aを見据えている場合、店舗別採算の整備は準備そのものになります。買い手や後継者は「どの店舗がいくら稼いでいるのか」を必ず知りたがりますが、資料がなければ確認のしようがありません。
店舗ごとの損益と主要指標が数期分そろっていれば、相手は事業の中身を理解しやすくなり、話が前に進みやすくなります。逆に、不振店を抱えたまま全社の数字だけを示すと、相手は不確実性を割り引いて見ることになります。
会社の売却価格は、時価純資産に営業利益の2〜3年分を加える考え方（時価純資産法）が一つの目安とされますが、実際には交渉で決まります。個別性が高く一概には言えないため、目安として捉えたうえで、まずは各店舗の利益を積み上げていくことが現実的な準備になります。
注意したいこと
店舗別採算を導入する際は、数字だけで店舗や店長を評価しすぎないよう注意が必要です。立地、商圏人口、開店からの年数、設備の新旧といった条件が異なる以上、単純な順位づけは不公平になります。条件の違いを踏まえた見方が求められます。
また、費用配分の基準が不透明だと、現場の納得を得られません。どのように損益を分けているかを分かりやすく説明し、改善に前向きに使える形にすることが大切です。数字を見せる場が詰問の場になると、現場は数字を作り始めてしまいます。
短期の数字だけを追って設備更新や人材育成を止めると、その店舗は数年後に立ち行かなくなります。将来への投資は、単月の損益とは別枠で判断する視点を持っておきましょう。
よくあるご質問
Q. 店舗別の損益はどのくらいの頻度で出せばよいですか。月次で出すのが基本です。整備や鈑金は入庫の波が大きいため、単月の数字だけで判断せず、直近三か月の移動平均や前年同月との比較を併せて見ると実態をつかみやすくなります。
Q. 共通費の配分について店長から不公平だと言われます。どうすればよいですか。まず配分基準と算出根拠を公開し、期の途中で変えないことを約束します。そのうえで、評価には共通費配分前の貢献利益を用い、店長には自分で動かせる部分の責任を持ってもらうと納得が得られやすくなります。
Q. 開店したばかりの店舗が赤字です。すぐに整理すべきでしょうか。立ち上がり期の赤字と、構造的な赤字は分けて考える必要があります。開店前に「いつまでにどの水準に達しなければ見直す」という想定を決めておき、その物差しで判断するのが現実的です。
Q. 不振店を閉じる場合、従業員はどうなりますか。配置転換の受け皿を先に用意することが基本です。勤務地や労働条件の変更は就業規則や雇用契約の定めに関わるため、社会保険労務士など専門家に確認しながら進めてください。
Q. 店舗別採算は会社の売却価格に影響しますか。影響します。店舗ごとの収益力が示せると、相手は事業を理解しやすくなります。価格の目安は時価純資産に営業利益の2〜3年分を加える考え方（時価純資産法）とされますが、実際は交渉で決まり、個別性が高く一概には言えません。
まとめ
複数店舗の採算を店舗別に把握することは、全社数字では見えない不振店と好調店の姿を明らかにし、的確な手を打つための土台です。店舗ごとに損益を分け、共通費の配分基準を公開し、業態の違いを踏まえて指標を選ぶ。そのうえで違いを分析し、不振店の課題を見極めながら好調店の強みを横展開することで、全社の黒字化につなげられます。
改善と判断は段階を踏んで進め、店舗別管理を月次の仕組みに落とし込むことで、継続的な収益力の向上が図れます。統廃合を伴う場合は、認証・指定や古物商といった事業場ごとの許認可、賃貸借契約、従業員の処遇にも早めに目を向けてください。店舗別採算の導入や不振店の立て直しに迷う場合は、自動車アフター業界に精通した専門家への相談が助けになります。